国内企业营销From EMKT.com.cn几乎都面临着这样那样的困扰，大致可分为如下三个方面：
对于营销工作本身来说，营销像朦胧诗，越来越看不懂，消费者需求总在变化，口味还越来越刁，渠道终端若即若离，胃口还越来越大，营销环境一年一个样，竞争还越来越剧烈；反映到营销战场上，营销就是各方势力的混战、暗战，你促销我也促销，你赠一我就赠十，力度要大过你，做得好的，是死缠烂打，做得差的，是处处挨打，最后一算账，大家都哀叹；对于营销人来说，就难免有些郁闷，业务经理“从鸡叫，忙到鬼叫”，却想不起一天做了几件有价值、有意义的工作，区域经理“从鬼叫，睡到鸡叫”，满脑子仍然想的是销量、销量！
对现象进行聚焦，才能洞察背后蕴含的本质。让我们先来看看大家所做的营销是什么：看不懂的营销。
1、看不懂的营销
营销不是单纯的销售，不仅仅要卖出产品，更要将品牌也推销出去。现在的问题是，在结果导向下，广大营销人以销量为天职，年年岁岁“工作”相似，每年的各个阶段重复着同样的劳动。但专注销量是否就能收获成功呢？不见得！随着市场成熟度的逐步提高，营销已经越来越难以把握了，以前行之有效的营销策略和技巧，现在已难以凑效了!
我们面临的看不懂的营销，归结起来，其实是看不懂五个方面：飘忽不定的消费者需求、令企业猝不及防的竞争对手、贪婪强势的终端、剪不断理还乱的渠道和变幻莫测的外部环境。
（1）难以琢磨的消费者
中国消费者的差异性过于悬殊，导致企业对消费者需求难以琢磨，表现为以下四个方面：
1）整体较为理性，个体不理性。改革开放二十余年，消费者在各类信息和媒体一次次对消费欺诈的曝光下，消费理性有所提升。例如过去的几年，消费者在一次次的上当受骗中，认识到了琳琅满目的保健品并不那么可靠，所以，现在能令消费者信得过的保健品越来越少。保健品行业的整体失信就是这种现象的真实写照；
2）城乡消费者理性程度不同，城市消费者较为理性，乡镇消费者较为感性。城市居民消费能力较高，已经从关注物质充裕转到注重生活质量；而与此同时，中西部欠发达地区的广大消费者仍然不得不“为五斗米而折腰”。
3）在消费品类上，消费者对奢侈品较为冲动，对必需品较为理性。这种“理性分裂症”尤其表现在节庆消费中，在卖场的折扣、甩卖、降价、买赠等热烈氛围下，以前对自己而言较为奢侈的消费品，在“一分钱”的优惠和所谓“物超所值”的促销下，消费者脆弱的理性往往会被击溃，表现得就较为冲动。
4）从趋势来看理性，存在阶段性的不理性。当前国内消费情况受消费者收入水平、文化背景、个人偏好、公众舆论及社会发展水平等诸多因素的影响，需要长期的教育、引导。
以上种种现象，给营销带来了困难。同样购买一件商品，在某人属于理性消费，在另一人也许就是非理性的；有的消费目前对你是不理性的，一段时间后也许就理性了。长此以往，厂家就感到对消费者迎合不行，牵引也不行，造成营销很困难。
（2）囚徒困境中的竞争对手
难以看懂的营销，还在于竞争对手的非理性。由于行业竞争环境鱼龙混杂、泥沙俱下，竞争对手的层次、差别较为悬殊，现实中很多歪招、损招层出不穷，这种集体非理性状态也就是博弈学里说的“囚徒困境”。表现如下：
第一，盲目跟随，东施效颦。你搞促销，我也搞促销，你祭起价格战的法宝，我也端起低价竞争的武器；第二，比拚资源。“针尖对麦芒”的促销战、广告战、终端战和价格战，往往是“伤敌一千，自损八百”，使许多企业陷入“不促销等死、促销找死”、“不降价速死、降价慢死”的囚徒困境中；第三，相互诋毁,甚至殴斗。2004年8月移动和联通在山东、2005年7月青岛啤酒与漓泉啤酒在广西桂林……，都上演了打砸抢的全武行，仿佛一夜之间，让竞争市场退回到青、红帮时代；第四，制假贩假。这一竞争手段直到现在仍然是企业心中“永远的痛”，像“1998年1.26假酒案”，一时让“牧童遥指杏花村”的千年汾酒“欲断魂”；2003年的阜阳劣质奶粉事件，直接引爆了中国奶粉行业的危机……
（3）贪婪强势的终端
竞争对手之间的不正当竞争可以说是“事出有因”，却还未“后院起火”。而近几年来，在国内流通业态变革中，迅速崛起的各类连锁卖场，利用其越来越强势的竞争地位，变本加厉地向企业收取和摊派名目繁多的进店费和促销费，企业的生存环境更加恶劣了。
而且，各连锁卖场间竞争越激烈，厂家就被盘剥得越厉害。原来，连锁卖场的经营模式基本上都是“要市场不计成本，要销售不要利润”的粗放发展模式，说白了就是用厂家的资源，实现低价格“绑架”消费者，再反过来要挟厂家，将自己的经营风险转给厂家。如在家电流通业中，表面上是国美和苏宁等零售巨头们在疯狂搏杀，流的却都是家电厂家的血。
在连锁卖场的强力示范下，传统终端利用各自的优势，也学着向厂家不断提出苛刻要求，如现在各酒店对酒水饮料收取的高额进店费、药店向药厂收柜台费等等。一时间，昔日主导产业的厂家成了各零售终端眼中的“唐僧肉”。
传统的强势终端都在效仿连锁终端，那么，街边的小店如夫妻档总不会让企业、让营销人犯难了吧？诚然，这些街店的进店成本很低，但维护成本并不低，由于抗风险能力较弱，对价格的敏感度又很高，往往维护起来让营销人腿跑断、口水说干，还起不到很好的效果，真是几多无奈几多愁。
（4）剪不断、理还乱的渠道
在营销渠道的剧烈变革、分化中，企业会发现越来越难以把握渠道结构和渠道模式了。如果营销重心过于下沉，会造成渠道争夺利益，厂家比拚资源；如果渠道重心上移，会发现难以掌控市场；如果靠新兴渠道铺货，犹如羊入狼口，利润会源源不断流逝；如果依靠传统渠道的话，却又如阿斗一样扶不起来。左右难以逢源，进退难以自如，真是“剪不断，理还乱，才下眉头，却上心头”。
渠道冲突主要体现在水平冲突和垂直冲突两个方面：
1）水平冲突。比如传统渠道与新兴渠道之间的冲突。连锁卖场快速向次级市场渗透，骄横跋扈、步步进逼，另一边，已在区域市场占优势的传统渠道——拥兵自重、毫不相让。厂家一手难以托两家，越来越难以平衡这“两条船”：独家经销，难以保证市场份额，而多家分销，又窜货烂价，恶梦不断！
2）垂直冲突。这主要表现为厂商之间的冲突、批发商和分销商之间的冲突。从事实来看，许多企业在渠道管理上处于“三缺”状态：缺乏战略眼光，缺乏战术规划，缺少实效执行，难以防渠道冲突于未然，东边漏雨西边补，导致渠道百孔千疮。例如，乐华的厂商渠道冲突就是如此，2002年5月，乐华彩电在渠道改革中，砍掉旗下30多家分公司及办事处，实行代理制后，与渠道商的矛盾迅速激化，市场迅速溃败，终于被TCL兼并。
（5）风云难测的外部环境
营销环境风云难测，这主要表现在法律环境、政治环境、经济环境三个方面。
首先是法律环境的影响。在依法治国的大环境下，行业法规限制进一步严格，例如，2005年新出台的《广告法》对保健品广告做出了10余项限制，基本杜绝了保健品行业惯用的传播方式和内容，一些保健品企业不得不改为以地面渗透和人员推销为主的直销方式；但同年新出台的《直销法》又明令禁止拉人头的销售结构、向被发展人员收取高额入场费的销售结构、金字塔式销售结构等三种典型的直销行为，并明确了最高25%的经销奖金比例，“封杀”了“泛传销”的直销方式赖以发展的利益驱动机制。
其次是政治环境的影响。例如，一些地方政府要求用“地方车”、喝“地方酒”、吸“地方烟”，以文件这一“看得见的手”来为之保驾护航，设置壁垒阻碍外地商品进入。如2006年3月16日，湖北省汉川市政府办下发的《关于倡导公务接待使用“小糊涂仙(神)”系列酒的通知》，“倡导”下辖各局、各乡镇单位需完成“任务”200万元；2006年4月，哈尔滨市发出通知，要求哈市各地区、各部门、各单位更新或新增轿车时，一律购买哈飞赛豹轿车，否则不予办理车辆落户手续。地方品牌躺在政令的“襁褓”里，笑看竞争对手们在外面愤怒的嘶叫，可见“无法可依，就会无法无天；有法不依，也会天下大乱。”
最后是经济环境的影响。竞争混沌无序，但市场呼唤诚信，企业以前做的不规范的问题，被记者、竞争对手等挖掘出来，迅速曝光，使厂家频频陷入市场公共危机之中，甚至有些名企业由此被打垮，一蹶不振。例如回奶和过期奶、台式CPU用于笔记本等报道，都给企业辛辛苦苦建立起来的商誉以沉重的打击。
2、死缠烂打的营销战
面对以上这些林林总总的问题，我们的营销经理常常会乱了分寸，感觉4P不管用了，忘了科特勒的市场细分定位、差异化营销和精准营销等诸多的现代营销理念和模式，也不知道哪本经真正好念，于是大家摆出“乱拳打死师傅”的架势，各种荤的、素的手段套路一起上，使得厂家的市场营销变得越来越像市井泼皮间的死缠烂打了。
（1）广告战——要品牌，还是要销量？
在“广告一响，黄金万两”的惯性思维下，有的厂家寄希望通过密集的广告迅速提升品牌，“炸开”市场，却往往事与愿违。巨额的广告投放，确实带来了暂时的销售热潮，但是，广告一停，销量就急剧下滑，最后落得品牌和销量“两空”的境地。2003年、2004年这两年，“宁夏红”和“杞浓酒”分别依靠巨额的广告投入成为保健酒行业“半路杀出的程咬金”，然而年关一过，却都感到难以为继，高举高打的营销策略不但没有使品牌树立起来，反而耗尽了企业资源，导致无力进行相应的地面跟进，最后销量更是大幅下滑。
（2）价格战——要销量，还是要利润？
近十年来，在国内市场营销战场上，价格战的巨大杀伤力，使得越来越多的厂家似乎开始迷恋这一促销手段，甚至有些成瘾的感觉。价格竞争由特价让利，变成“天天低价”，甚至是“出血大甩卖”，2002年，上海发生“牛奶大战”，牛奶价格一度比某些品牌矿泉水的价格还低，以至于消费者都不敢相信：这是牛奶吗？除了使用阶段性直接大幅度降价的“价格屠刀”之外，返现、赠品、特价和包销等变相降价的“价格小刀”也挥个不停，好像只要价格一降，销量就能上扬，但事后一算帐，总是“赔本挣吆喝”。
要销量，还是要利润？许多厂家真的难以选择！
（3）进退维谷的渠道（终端）争夺
在“决胜终端、渠道为王”口号的驱使下，众厂家展开了激烈的渠道争夺战和终端争夺战。初始时，利用渠道促销策略，采用区域专销、淡季回款优惠和包销买断等政策，以最大限度地占有经销商资源:资金、运输、仓库和人员等，然后提供保姆式的销售服务。厂家投入大量人力、物力，负责起促销推广、终端理货和客情维护等工作，最后，厂家还要一掷千金，出面买断终端和卖场进场。但随着一些卖场终端愈来愈强势，市场增量开始更多的来自于三、四级市场的时候，厂家越来越不堪重负现在的渠道做法，变得无力维系。然而，现在的竞争不允许终端运作和推广的减力，厂家若有心要撤下，那经销商必须要能顶上，可现实中，相对这样的营销管理责任，经销商显得太脆弱了。
（4）愈演愈烈、欲罢不能的促销战
随着广告战、价格战的日渐乏力，厂家又都冲向了终端，并将愈来愈多的营销资源投向了终端促销。现在据不完全统计，厂家每十元的营销费用中，就有近七元投向了促销。同时，促销手段也常规化了，由以前的重大节假日促销，改成了月月大促销和周周小促销，一时间各类门店门前好不热闹，各厂家争相粉墨登场，并互相推波助澜，最后各自的促销次数越来越频繁，促销力度也越来越大：你终端拦截，我就终端反拦截；你买一赠一，我就买一赠二，例如某品牌的微波炉售价300多元，可赠品却有十五种之多。这些高额促销甚至使消费者开始怀疑商品是不是“真”的了，并由此对促销产生了麻木感，厂家哪天不搞促销，他们反而觉得奇怪了。
尽管时下促销效果越来越差，可是厂家却不敢停下来，其中的原因还是前面所阐述的：大家都处在“囚徒困境”之中！
3、郁闷的营销人
以上这些问题，犹如并发症一样，导致厂家市场营销的效果越来越差、效率越来越低，对此，老板、营销经理们纷纷像被点了“穴”似的，患上如下各种郁闷症状，本该是企业前进的火车头，现在自己倒成了别人牵动的对象。如果一筹莫展，看不清这样死拼硬磕的出路何在，就会陷入以下的郁闷状况中：
（1）难以为继、欲振乏力
当企业在运作多年的老市场上都难以扎根，不知利基市场“红旗还能扛多久”时，就表明已难以为继了。但总要做最后的拼搏！想开发新市场，想去跑马圈地，成本却越来越多，投出去的钱好像打在棉花上，不见起色；想开发新产品，成功率却很低。为什么？因为长期的“怪胎营销”所致：求销量不求质量，重市场不重技术，没有建立起稳固的渠道网络、稳定的消费群体和品牌号召力，不能实现顺销。就像只能靠高剂量的兴奋剂，才能跑出好成绩的运动员，其下场是可想而知的。
（2）穷兵黩武、孤注一掷
面对这样的尴尬局面，以其坐以待毙，不如铤而走险，有些营销经理便不惜代价，拼凑资源，采用孤注一掷的营销策略，将所有资源都拿到市场上去砸，其他如研发、市场调查、培育等弱化或统统没有。为使广告投入“挥鞭抽得陀螺响”，为使产品有吸引力，运用过度恐吓、疯狂承诺、数据佐证、权威发言等广告宣传手段，这样的案例从医药保健品到白酒饮料，从耐用消费品再到快销品都非常多。过去一掷千金、梦想日进斗金的标王，如两次蝉联标王桂冠的秦池梦想“每天开进央视一辆桑塔纳，开出一辆豪华奥迪”，时隔两年后却连手扶拖拉机也开不出来了。这种十足的赌徒心态，效果与海洛因颇为相似——适量可以止痛，功效强大；一旦上瘾，后果将不堪设想。
（3）黔驴技穷、疲兵耗战
越来越多的营销经理提出这样的问题:能想到的策略手段都用了，能做到的事都做了，可为什么还是没有销量？想了半天，肯定是工作没有做到位，于是，执行力成为了决定成败的最后“法门”。确实，我们要承认许多策略是因为执行不到位导致失效的，但在营销领域，营销经理们更应该考虑的是在策略上、战略上寻求突破，为营销队伍指明方向：“夫善战者，求于势而不责于人”！如果总是不断驱使下面的人疲兵耗战：经销商不愿意铺货，我们自己铺；经销商不配合促销，我们自己做；终端没人理货，我们自己理等等，营销就成了工匠活，导致许多一线营销业务员忙得“从鸡叫，干到鬼叫”，搞得怨声载道，没有成效。
（4）有心杀敌、无力回天
怀抱一腔热血壮志，有迫切想将企业做大做强的雄心，但美好的蓝图不是建立在企业现实条件的基础上，或者企业还没有条件来承受改革成本，只能是镜中月，水中花，耽留在纸面的乌托邦上。比如，面对一二级市场产品价格的不断降低，营销费用却持续上升，导致利润空间不断下降的状况，可以运作的市场空间越来越窄，回旋的余地也越来越小，总部想调整营销策略，大力开拓三四级市场，以跳脱出现在的困境，但要不就是资源条件不允许，要不就是队伍组织僵化，要不就是营销经理头上的销量压力太重，无暇顾及，真是有心杀敌，无力回天！ |
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