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现在越来越多的企业实行绩效考核，似乎绩效考核已经或正在形成一种风尚。如果那家企业没有搞绩效考核，不外乎有两种情况，第一种情况是，还是企业还太嫩，个体户呗，老板说谁行就谁行；第二种情况是大锅饭，＂多干少干一个样，干好干坏一个样，能干不能干一个样＂。于是，人们寄希望于一种能够清楚显示出工作绩效水平的工具，绩效考核便应运而生。
然而太多的企业用起来绩效考核之后，却发现绩效考核实施效果不近人意。表现差的，差也不外乎两种情况，一是成了“皇帝的新装＂。虽然人力资源工作者感觉到公司的人力资源管理水平正在节节攀升，但对大多数员工，特别是一线干活的员工来说，也就是打打分而已。打人往往还不公平，还不如不打分呢。第二种情况是＂老瓶装新酒＂，以非常浩大的声势反对着传统的“评先优选”，换来的新一套，还是年底时打打分，人缘好的，与领导走的近的，最后得分还是高。
是绩效考核本身有什么问题吗？显然不是，有太多的企业考核实施成功了，而且这已经成了为人力资源管理学科中的核心内容之一。那么为什么会出现了扭曲呢？企业在对绩效考核的认识模糊，以及必备知识缺乏的情况下，推进绩效考核必然发生扭曲。
一、绩效考核扭曲常见的五大症结
1、有绩效考核，却没有绩效管理
绩效考核只是手段，不是目的。从理论上来讲，绩效考核是绩效管理的一部分。它根本目的就是通过有效的计划、组织、领导、控制等手段来提高员工绩效的，进而促进组织绩效改善的。企业在实践过程中，常常忽视了管理的其他环节，如绩效计划、绩效沟通、绩效改善等内容。当忽视事物的本质时，我们就常常会在事物的表面打转。许多企业的人力资源工作者，以为自已找了几个考核指标就完成任务了。如果考核推行不力，小则埋怨别人没有执行力，大则抱怨整个公司的文化，根本不了解考核的目的。这种对绩效考核认识上的扭曲，是最常见最可怕的问题。
2、有绩效考核，却没有行动计划
一家工程企业在运作咨询公司给其做的一套方案时，效果却并不理想。我仔细看了那个方案，指标体系是从工作业绩KPI和工作计划考评两上维度方面进行设计的，KPI当然是最直接的方式，以可量化的业绩为主，如销售收入之类；工作计划考评主要从计划完成的及时性和有效性两方面进行的。从形式上看没有什么问题。
仔细追究下来，问题却出在了工作计划方面。这家企业几乎谈不上有什么工作计划。公司计划都是笔杆子们为老总们年终总结或庆典发言所写的优美文章而已，各部门计划也仅仅是应付办公室检查时的类似政论文章。在没有围绕绩效目标的工作行动计划时，再好的绩效考核指标又有何用？当象模象样的KPI绩效考核与绩效计划成为彼此不相关的系统时，到了年底考核又有什么意义呢？何不用传统的低成本的评优方式来进行考核呢？
这只是一种期待量化考核方法的例子，其实也是所有考核方法在应用中被扭曲的典型反映。任何理论家完全可以非常容易的设计出逻辑严密的完全量化的指标体系，但是再优美的指标体系没有真实的行动计划支撑，效果只能为零。我们可以设计出“新市场销售收入完成率”这个指标，但是当我们并不知道如何寻找新市场时，这个指标最终必然会失效。到了年底，有人言称要坚持“规则的灵活性”，新市场没有开发到要考虑有多种客观原因，也必然会有人声称要坚持“规则的严肃性”。于是这个企业在吵，那个企业在吵，吵了一年又一年。那么，有几个企业真正围绕着绩效指标，由各个部门共同参与制定出行动计划呢？
实际上，考核并不难，难就在难在行动计划上。面对诸如“新市场销售收入完成率”之类的指标，企业与企业之间的差别就在于，有的能找到行动计划办法，而有的则不能，而大家都可以非常轻松地制定出这个指标。
3、有绩效指标的设计，但指标脱离实际
对很多企业来讲，预算管理就是一个难题，却偏偏喜欢用一些预算金额作为指标，结果是指标名称定出来，围绕指标值该如何确定吵得不可开交，年底时也常因为“计划不如变化快”而模糊调整；有的企业，成本管理又是另外一个难题，别说将成本分解到具体每个作业活动上，就连基本的成本核算都感到力不从心，却要用一些漂亮的量化指标。事实上，在不符合实际的指标体系出台的时候，也就是其绩效考核注定要失效的时候。
不要期望绩效考核能够解决一切问题，它本身只是一个工具而已。在设计指标时，许多公司经常混淆设计指标与期望指标之间差异。不止一个老板对我讲，给财务上一定要把财务分析加进去之类，原因是他认为员工应该做到那个标准。将自己的理想期望无限止地加入到考核当中，脱离了企业实际，结果只能是缘木求鱼。
然而，并不是不应该量化。相反，我们倡导尽可能用量化的方法。对企业而言，关键是找到适合自己的量化方法。譬如一个工程企业考核客户关系维护水平，用一些传统的方法要么成本太高，要么数据收集本身就困难，后来根据企业实际，我们创造性地提出了“大客户一把手到访次数”指标，因为对这家以大工程项目为主的企业来说，客户一把手到访次数直接与当期工程情况、后续工程可能密切相关。
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