用多维动态博弈思想进行项目协调

marsoon

刘良春   [I]转摘自《经理人》杂志[/I]  

项目经理处在错综复杂的多维动态博弈中间，怎样方能使自己处于上风呢？

项目管理过程就是整合目标实现的过程，在这个过程中，有些人认为把计划做得详实和细致，在项目实施时严格控制，项目就能取得成功，这是一种非常简单的想法。在项目进行过程中，有70%以上的失败项目，不是因为计划不周详，也不是控制不到位，真实地说是项目某些资源无法及时到位所致。项目经理在管理过程中一定要花至少30%以上的时间来与项目各方干系人进行协调与沟通，使他们理解你、支持你、帮助你，如果做到这一点，你的项目就成功了一半。

进行协调的基本原则

项目各干系人如何才会理解你、支持你？作为项目经理又如何去与他们进行协调呢？

本人曾负责一个政府大型网站的建设，预计投资总额为200万，作为项目经理，我要与投资方A公司、建设方（我的上级B）、政府此项目负责人C及建设团队D等打交道，该如何进行协调呢?

对于投资方A，他最关心的是项目能否成功，成功后能否盈利。因此我在原有评估的基础上，大量收集对此网站建设有利的信息（比如国务院的最新通知《加强产业信息化建设》等）在适当的时候送给他。这样他对项目就一直抱有信心，在项目实施过程中，资金比较到位。

对于自己的上司B，他最想要的就是我能按时按质完成任务，而且少要他操心，所以，我首先是组织技术团队认真仔细地做了一个完整的方案，然后以非常饱满的热情带领我的团队工作，并且在工作中做好详细的工作记录与资金使用情况，做到帐目非常清晰。这样我的作为得到他的认可和信任，我获得了大量的支持，解决了许多实际困难。

与政府方代表C之间的协调，我通过各种渠道了解到他们对网站建设的要求，那就是要坚决拥护党的领导，把网站做成行业权威，而不要商业化。于是我经常向他们提供网站建设的内容与进度，工作也就变得顺利了。

搞好以上多方的协调，是否就不用与团队成员之间的沟通了？事实正好相反，与团队成员的沟通与协调是项目经理最应重视的事情。因为这是基础，是与别的干系人博弈的重要筹码。

认清协调的目的

项目各方干系人通常都有不同的甚至是相互冲突的需求，而各干系人都从自己的角度去认识问题，故项目经理要会与各方协调，强调重点，寻求共性，淡化差异，最终综合多方需求，权衡各方案的利弊，找出折衷方案，尽可能满足各方干系人的需求。其目的就是要达到两个三角整合：一是达到系统─ 组织─人员在内的大三角整合；另一个是项目品质、进度和费用三者之间的平衡，即小三角整合。

协调过程与精炼贝叶斯博弈原理

精炼贝叶斯博弈是不完全信息动态博弈均衡概念。它表示在博弈中参与者的行动有先有后，后行者可观察并预测到先行者可能采取的几种行动，但并不知道先行者选择某种行动的内在原因是什么；而先行者也知道后行者可能要采取的几种对应行为，却也不清楚其行动的具体原因。因此，先行者想给后行者一种信息，并促使后行者采取的行动对自己是最有利的；而后行者却想从先行者行动中去伪寻真，找到其行动的真正原因，从而采取最有利于自己的行动。

项目协调，虽然目标是促使项目成功，但其协调过程其实也就是一种博弈过程。比方说项目顾主方与承建方就存在一种博弈。顾主方有要建设的项目，他们希望项目能早日建设成功，而资金却总想要建设方先垫，拖后才给。而承建方呢？他们有建设的资质、技术及经验，同时也有些资金，但他们总希望顾主方能早些付资金，然后再施工，这里就存在矛盾。这就需要谈判、沟通和协调，这其实就是一种不完全信息的博弈过程。

在博弈中增加自己的筹码

项目经理处在这么错综复杂的多维动态博弈中间，怎样方能使自己在与任何一方的博弈中处于上风呢？

取得信任

项目经理一定要清醒地认识到，自己的职业是来自各方的信任和委托。因此在项目建设过程中，项目经理能抛开私心私利，并以现代职业经理人的素质严格要求自己，就成了与各方协调，并取得信任的首要基础。

提升自己的品质

经理人其实也是商品，是商品就应讲究质量。有了良好的质量，就有了谈判的筹码，在博弈中就可能会处于上风。

借助另外干系人的力量增加自己的筹码

因为是精炼贝叶斯博弈，故各干系人都不太清楚对手的真实情况，但项目经理人处于信息的中间点，因此信息相对完整些。这样，在协调时，可以利用对手信息不对称的缺陷，假借另外干系人的力量，增加自己在博弈中的筹码。

借力打力，以智斗勇

在很多场合，我们都能看到，谈判双方代表，一直要到谈判期限的最后几分钟才达成协议，有人说这是在斗耐力与意志，其实，清楚的人知道，这里斗的是心智。在项目协调中，也存在这样的情况。但不同的是，当项目经理与某一方协调时，他可以利用另外的几方干系人的要求和条件作为武器，而把自己当作传话人，不露半点锋芒。当他知道对手不可能为一点矛盾而放弃整个项目计划时，他就有了谈判最后几分钟的有利条件。

记住，协调时尽量别让自己处于矛盾的另一方，要善于借力，要善于联合另外相关的一方来造势，这样，自己的筹码就会很重。

项目管理各阶段中的有效应用

第一个阶段是计划。在这个阶段，项目经理最主要的工作是在计划中向本公司争取到最大程度的资源与支持。因此直接博弈是公司的领导。此时，项目经理要以科学的态度做一个完整、详细的计划，特别是要注明有关使用人、财、物的合理理由。

计划制定好后，项目就开始了。接下来，就是控制与结束两个阶段。控制阶段主要是与项目团队成员多沟通，必要时要请出设计者来帮助检查工作并给以指正。结束阶段，最重要的是要做好全局收尾工作，可以请公司高层领导与投资方或顾主方的项目协调人进行座谈和交流，发现存在的一些小问题并给以解决。

marsoon

相关背景：关于博弈。

    通俗地讲，博弈论是一种“游戏理论”。其准确的定义是：一些个人、团队或其他组织，面对一定的环境条件，在一定的规则约束下，依靠所掌握的信息，同时或先后，一次或多次，从各自允许选择的行为或策略进行选择并加以实施，并从中各自取得相应结果或收益的过程。
    一个完整的博弈应当包括五个方面的内容：第一，博弈的参加者，即博弈过程中独立决策、独立承担后果的个人和组织；第二，博弈信息，即博弈者所掌握的对选择策略有帮助的情报资料；第三，博弈方可选择的全部行为或策略的集合；第四，博弈的次序，即博弈参加者做出策略选择的先后；第五，博弈方的收益，即各博弈方做出决策选择后的所得和所失。

slyvie

Thank you very much! very helpful!

bywill

给你总结一下：
项目协调人最好能够主动的推动各方制定出游戏规则。而项目各方是博弈者。如果只是做个博弈者，多数会失败的。

项目管理中最忌讳套用什么理论了。如果没有把握、吃得不是很透，最后借鉴一下拉到。否则，就是四不象了。。。

同志们注意啊 呵呵

tulip

项目经理在搏弈的游戏中
不仅仅是一个搏弈者
也应是一个操盘手

就好比一场赌局
操盘手是pm，也是搏弈者，为赌场的利益
参与者是搏弈者，为自己的利益
在众多的搏弈者中，
如何让他们的在口袋没空之前不离开游戏
这就是操盘手的控制能力
主动采取各种促进、推动措施
吸引信息的不间断或是间隔散发＝偶尔赢上一局
在操盘手事先约定的游戏规则下，
搏弈方一直坚持到无法坚持为止

呵呵，随便套用个例子
虽然的结果不是成功项目要求的“双赢”
只是希望用他说明pm在项目中处于的搏弈角色的定位和不同
明确自己的位置和角色
玩一场最佳的搏弈游戏

优秀的管理方法
好的理论转化成适合自己项目需要的分析工具
用以指导工作的
才是最佳的学习反馈和方法

如楼上所说的
盲目借鉴
只会导致更差的结果

solarxia

方法论，本身就没有照搬的说法

要具体问题具体分析

无心快语

借助另外干系人的力量增加自己的筹码

因为是精炼贝叶斯博弈，故各干系人都不太清楚对手的真实情况，但项目经理人处于信息的中间点，因此信息相对完整些。这样，在协调时，可以利用对手信息不对称的缺陷，假借另外干系人的力量，增加自己在博弈中的筹码。

借力打力，以智斗勇

在很多场合，我们都能看到，谈判双方代表，一直要到谈判期限的最后几分钟才达成协议，有人说这是在斗耐力与意志，其实，清楚的人知道，这里斗的是心智。在项目协调中，也存在这样的情况。但不同的是，当项目经理与某一方协调时，他可以利用另外的几方干系人的要求和条件作为武器，而把自己当作传话人，不露半点锋芒。当他知道对手不可能为一点矛盾而放弃整个项目计划时，他就有了谈判最后几分钟的有利条件。

记住，协调时尽量别让自己处于矛盾的另一方，要善于借力，要善于联合另外相关的一方来造势，这样，自己的筹码就会很重。

这段话有些道理，实际上在于政府或者国企，以及一些垄断行业合作的时候，你不得不借力打力，也不得不和他们一起官僚（如果你不能改变环境，那么只有适应环境）。

不过我不太欣赏动不动拿些名词出来唬人（像精炼贝叶斯博弈原理，不知道的人觉得很玄乎，其实也还是一些基本的博弈原理，完全可以用通俗的语言来说明问题，不过这是国人写文章的通病，自己还不是如此）

但相信，项目经理——职业经理人应该是最务实的

herman

将博弈论导入项目管理全过程,很有启发

tjhf1

借助另外干系人的力量增加自己的筹码

chunfei_xu

观点很有启发，顶一下！