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项目咨询如何定位，如何去调试项目组／个人与不同客户间的不同的函数关系，是专业的引导，着力于客户成功，还是以客户满意为依归（比如量化的指标，比如不同人员的满意度――语言的交流或是文字的调查，比如所谓看得见的价值等等），或是单纯以项目款的回收为标准，尤其对于中小企业咨询市场来讲，这几乎是每一个项目都不得不面对甚至重新选择的问题。
毫无疑问，咨询公司是一个Professional Service Firm，它的每一个部门都可以作为一种单独的机构来运作，所以每个领域都能用价值与贡献来定义自己的工作。
衡量标准再检讨ffice ffice" />
市场的不成熟，与市场中的所有干系要素相关。在当前的市场中，单纯的追求客户满意可能导致最终的不满意，现状决定了如果要追求更长远的成功，必须要把项目目标做得更清晰，更加的可衡量和双方的共识，这是与教育培训差别较大的地方。
有许多公司都做流程建构与优化，但是如果单纯讲这几个字就无疑是雾里看花，根本无法使双方聚焦到同一个点，反之，像现在的一些6sigma项目、业绩改善项目，其定义就相对更加明确化，虽然可能项目的内容主体大部分都相同或相似，但是得出的结果却更能令客户所接受，这不仅是真实的“看得见的价值”（不是某些人想像的那种纸报／报告多寡等的那种“看得见的价值”），更能符合其心理预期。
从盖洛盖的研究客户满意度进程来看，项目目标从雾里看花到真实的“看得见的的价值”让项目目标是否达成准确化，这是客户满意的第一步――准确，其次依据不同的客户实际使得目标“准确”的达成更能高效、更能为客户所接受，这是客户满意的第二层次――便捷，再次提供相关环节、主题的附加价值是客户满意的第三层次――咨询，最后，项目后期的跟踪服务也做好了，就达致第四层次――伙伴，这对于某些追求长期、高定位的公司所追求的，也在需要与少数客户做“见证”的项目中更为多见。
或许，“客户满意”这几个字也需要重新定义，“客户成功”了，才等于“客户满意”。
当然，未必适用所有的咨询公司，因为在这个市场中，多数中小型公司都是集中在“短期效益”，因此谈“客户成功”、谈“准确／便捷／咨询／伙伴”其实都是奢望。但是，如果能在这方面达成共识，将会是提升自己在市场中的竞争力一个重要途径。曾经一位咨询公司的GM说，“我们能为客户承诺什么？”现在的市场上，可以说有很大一部分的咨询公司是在依靠这种市场中的“灰色地带”生存和发展，而他们也是造成这一市场混乱的最主要因素之一，但是我们看到有一些咨询公司向前走了一步，敢于突破迷雾、敢于用一种透明化的操作来作为咨询的成果定义，相信其必将更受MR. Market所青睐。
把咨询变成一种体验
培训是咨询的副产品，所以做咨询的人往往比做专业培训的人不那么会侃，尤其是对很多客户对于咨询中培训的比例和定义不那么理解的情况下。
客户不仅希望能够得到他想要的“看得见”或“看不见”的价值，更需要在项目实施过程中给其带来一种“享受”的快乐。
改善从头开始，企业里面很多问题的根源多数都与老板有关，所以项目的进度和大中事件的决定权仍然在一把手身上，改变企业先改变老板，而老板的行事风格和观念往往受其个人自身的影响甚巨，如何应对这种不确定性需要花一定时间和精力去理解老板的意图、偏好和其它东西，采取一种更合适更能令其接受的方式来表达。正所谓知己知彼方有百战不殆的可能，这也就是为什么有人因为懂《道德经》而拿下几百万订单的缘由了。
体验具有整体性、完整性、广泛性、变换等、情感性等特征，如何让项目的嫁接变成一系列的享受而不仅仅是一种服务（服务是一项交易），让项目不仅仅是一系列的报告而是全程的辅导和协助其思维、提升的经历，则不能只是冷冰冰的公事公办，而要让公事变得更加方便、友谊、信任、舒适。你如何给客户提供独特的体验？你将提供给客户怎样独特的体验？我想，我们不仅仅要研究高层、更要研究中层甚至基层，因为他们都在某些方面影响着项目的成与败，因此，在项目团队中，应该要有一个专人抽出一部分时间来研究这个方面。让项目不只是产品，也不只是服务，而是一段旅程、一种体验。
Starbucks的第三空间，作为温馨港湾的汽车，作为重新发现自我、创造自我的休闲度假村等等，在这方面，我们有很多跨行业的最佳实践，而能否成为本行业的标杆，就看你怎么做了。
这曲双人舞，没那么好跳。 | 
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