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浅谈战略规划两步走：定方向，配资源
正略钧策管理咨询顾问 朱志刚
企业战略规划是企业根据内外部环境及可取的的资源状况，为求得企业生存和长期稳定发展，对企业发展目标、实现途径和手段的总体谋划，是一系列战略决策的结果。目前制定企业战略规划的理论基础主要是基于设计学派或计划学派。这使得战略规划存在一个问题：思考和行动分离的问题，或战略制定与战略执行分析问题。在当前金融危机形式下，企业已愈发意识到战略的重要性，正在或已经对企业的发展目标作规划。但有了规划之后，执行又成了困扰众多管理者的一个难题。于是“执行”这一话题近来受到广泛的关注。
战略规划与战略执行应该是紧密联系的一个整体：规划是执行的基础，执行是对规划的检验和修正。而执行主要是企业为了达成战略目标进行的资源配置。所以，制定战略规划时，既要把握好战略方向，又要为战略目标的达成配置好资源。这也是后续战略规划可行性的保障。这就延伸出两个问题：如何选择战略方向，如何合理配置资源。本文认为，企业应该基于自身的核心竞争力来选择战略目标和方向，利用战略地图这一工具来合理安排资源，为战略的执行提供保障。
所以战略规划应分两步走：定方向，配资源；
基于核心竞争力的战略方向选择
战略的核心是定位，即选择企业的发展方向。企业面对各种看起来有利可图的发展方向时应该基于自身核心竞争力来“取舍”，决定“选择不做哪些事情”。有助于企业培养其核心竞争力的就“取”，反之则“舍”。
（一）核心竞争力的内涵
核心竞争力是组织中根深蒂固、相互弥补的一系列技能和知识的组合，是组织内部集体学习的能力。它在企业内体现为组织使用资源或技术的学习能力或应用能力，交付产品或服务的独特能力；在企业外体现为一是能够为客户创造价值；二是这种能力的发挥能够削弱对手的竞争优势。根据上面的定义，可以发现品牌、专利、产品、高质量、高客户满意度都不能算核心竞争力。这些都是核心竞争力外显的东西。核心竞争力在不同的企业有不同的具体体现，比如：3M公司不断发明成功产品的创造力、GE的业务运营系统（Operating System）、Dell的低成本配件供应与装配运作体系、Nokia平衡现实情况与愿景的“诺基亚之道”（Nokia Way）。
所以，核心竞争力是企业永续经营、持续成长的原动力，是“冰山以下”的能力。企业在选择战略方向的时候一定要基于自身的核心能力。
（二） 基于核心竞争力进行“取舍”，选择适合的战略方向
在公司层面，企业选择专业化或多元化的关键不在这两者本身，因为现实中有许多专业化成功的例子如诺基亚，也可以找出多元化成功的例子如GE。因此，这个问题的答案是，看企业拥有怎样的核心能力。如果企业所具备的核心能力无法支撑多元化的扩张，那么企业应该选择专业化。多元化比专业化对企业核心能力的要求更高，比如目前，我国许多企业还未做强就盲目做大、追求多元扩张是极不明智的做法。
诺基亚在上世纪90年代之前经营面非常广，包括家电、信息系统、移动电话、电信、电缆机械、基础工业，但凭借其预见能力它最终选定了“移动通信”作为自己的发展方向，其核心竞争力是“以事实和价值为基础”的经营方式，这也是支撑其专业化获得成功的关键。
2.业务层面
企业应选择自己的核心能力一致的业务。这里“一致”的意思是，企业的核心能力有助于从事该项业务，以及该项业务有助于提升企业的这种核心能力。有时企业面临不同业务活动的深层次驱动因素相互矛盾，这时候，就需要进一步作出取舍，因为企业不可能同时做好这些业务。而取舍的依据，仍然是基于核心能力。
基于战略地图的企业资源配置
战略规划的第二步是决定各项活动之间该如何关联，但不是将各项活动进行简单地集合，而是通过合理配置企业资源将活动有机地组合起来。波特称这种有机组合为“配称（fit）”，并指出战略配称才是创造竞争优势最核心的因素。“最有价值的配称还是与特定战略性吻合的配称，因为它可以增强定位的独特性，加大竞争对手作选择时的取舍难度。”（Michael E. Porter，1996）。2000年，罗伯特•S•卡普兰教授和大卫• •诺顿教授在“平衡计分卡（BSC）”的基础上提出了“战略地图（Strategy Maps）”这一战略执行的指导工具。将这一工具运用在战略规划中可以帮助企业获得所需的“配称”。
（一） 战略地图
战略地图能帮助企业实现活动的配称，为企业描述了可以到达既定目标的各条路径，它的标准模版包括四个角度：财务、客户、内部流程、学习与成长，这与平衡计分卡的四个维度一一对应。参见案例图示：
1.JPG ：
1.财务角度。创建战略地图通常开始于确定旨在增加股东价值的财务战略。非盈利组织和政府部门常常把它们的客户或者说委托人放在战略地图的顶端，而不是把财务目标放在最上层。企业的财务战略包括两种基本的财务杆杠：收入增长或劳动生产率的提高。
2.客户角度。企业战略的核心部分是客户价值主张，因为它能帮助一个组织把创造更佳业绩的内部流程与客户联系起来，一般来源于以下三种选择：卓越运营，比如麦当劳和戴尔在这方面表现突出；亲密的客户关系，比如IBM；产品领先，比如索尼和英特尔。这三种价值主张分别对应于前面所提到的三类企业业务活动。公司必须选择其中一方面，并努力在这一个方面出类拔萃，同时在另外两个方面保持起码的水准，力求达到上一层的目标即财务层目标。
3.内部流程角度。一旦组织明确了客户与财务角度的内容，就可以决定采用何种方法来实现它的差异化客户价值主张、提高自己的生产率，以实现财务目标。内部流程角度包括企业的关键活动，这些关键活动可以分为四种高级流程：通过加强供应链管理，改善内部流程成本、产品质量、运作周期、资产利用率和资产管理水平来实现卓越运营；通过加深与现有客户的关系来增加客户价值；通过创新产品和服务，以及挖掘新市场和新消费群体来建立分销网络，实现产品领先；通过与外部利益相关者建立有效的关系来成为一位好的企业公民。
4.学习与成长角度。学习和成长角度是所有战略地图的基础，它定义了对企业战略实施影响最大的无形资产。这些无形资产是整个战略执行的基础，包括人力资本、信息资本和组织资本。这个角度的目标是实现企业无形资产与战略之间的一致性。
（二） 基于战略地图的配称
利用战略地图，企业可以获得有助于战略成功实施的“配称”。这里所说的“配称”有三个层面：第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性；第二层面的配称是各项活动之间的相互加强；第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，称为“投入最优化”。
战略地图把企业已选定的发展方向自上而下地进行分解，也就是说，把目标定位用这样一张图表述出来。自下而上，下一层的活动安排支持上一层活动的顺利进行。这样，企业可以清楚地知道实现目标的路径，即怎样安排和组织活动。
要实现战略地图，需要企业各职能部门的参与。部门负责人的参与保证了各部门更好地理解企业的定位和发展目标。同时，它让员工清楚地看到他们的工作与组织的总体目标有何联系，并使他们在工作中协调合作，朝公司的既定目标前进。这也就可以帮助企业实现第一个层次的配称，即保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单的一致性。
正如前面提到的，战略地图自下而上，下一层的活动保证了上一层活动的成功实现。这样，企业内的各项活动就不再是简单的集合，而是相互支持、相互加强的有机整体。这正是企业所要取得的第二个层次的配称。通过这种方式获得的成果具有“路径依赖性”，这是竞争对手难以看透、难以模仿的，它保证了企业所获优势的持久性。
利用战略地图，企业将所要达到的最终目标分解为各项活动的具体目标。通过考察各项活动的现状，并将其与目标进行比较，企业可获知现状与目标间的差距。在此分析基础上企业可以有的放矢地进行投资，开发和培育所需的各类资源以弥补差距。这样，企业便达到第三个层次的配称——“投入最优化”。
战略规划的第一步是确定企业的发展方向，利用战略地图对第一步所制定的企业发展目标进行分解，企业得到了使各项活动实现一致性的具体路径。“活动的一致性”一方面帮助企业更好地实现目标，另一方面保证了企业竞争优势的持续性，并强化了企业的核心能力。战略地图为企业日后执行规划提供了行动指南和控制框架。
综上所述，一份完整的战略规划应该包括：战略目标的规划——定方向；执行的规划——配资源。企业根据自身的核心竞争力对纷繁复杂的“机会”进行“取舍”，确定发展方向，这保证了战略规划的可行性；企业利用战略地图对发展目标进行分解，使企业各项活动保持一致（即“配称”），这保证了日后执行的有效性。做好这两个方面，企业才算完成一份完整的战略规划。有了目标规划和执行规划，战略执行将不再是件难事。
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