在1990年代末期，西班牙电信公司的形势似乎有些不妙：这家老牌电信运营商的固话业务正在下降，总收益已连续三年下滑。仅从1999年到2000年，该公司的息税与折旧及摊销前收益(EBITDA)就下降了10％，其现金流也萎缩了15％。同时，电信行业正在解除监管，竞争很激烈，增长机会不明朗。因此，员工士气低落，未来前景迷茫。
但在过去四年里，该组织进行了自我转型：其现金流持续攀升，收益下降的趋势得到扭转，员工队伍被大幅精简，且投资资本回报率(ROIC)几乎翻了一番。西班牙电信公司是有线运营商同行中收入和息税与折旧及摊销前收益(EBITDA)同时增长的唯一企业。它现在是欧洲一家领先的宽带运营商，拥有更强的客户至上理念和引人关注的前景。
西班牙电信公司的转型是母公司西班牙电信集团更大转变中的一部分，该集团在过去十年中扩张到了40个国家，实现了在其同行中最高的股东回报率。西班牙电信公司经历了西班牙电信集团中最重大的业务转型之一。我们和该公司的执行主席 Julio Linares 谈论了有关方案设计的重要性问题。
《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：回到2000年，当你们刚开始设计转型方案时，是否有一些要实现的具体目标？
Julio Linares：公司需要彻底变革才能继续生存，我们并不是要实现某一具体的变革目标。市场已达到非常饱和的状态，若任由现状发展下去而不进行变革，公司的经济形势预测特别糟糕。当时，我们深信变革势在必行。
《季刊》：转型方案是如何设计的？
Julio Linares：我们围绕三个模块（增长、竞争力和承诺）设计了变革方案，并确立了中期目标和一系列的“项目波”，每一“项目波”持续一年。高层管理层团队在每年11月集合，设计下一年的“项目波”，以保持各模块的连贯性。然后我们会在每年元月的一次活动中将此“项目波”的精神传达给公司最高层的500人，同时说明上年那一“项目波”的执行情况。通过将“项目波”作为年度周期，我们得以使“项目波”与预算周期联系起来，并保持了转型举措、预算和财务目标的紧密结合。长达一年的“项目波”具有足够的时间产生影响，该影响在年度结果中显而易见。
《季刊》：这些“项目波”是什么？
Julio Linares：这些“项目波”是为满足当年的目标和优先事项而设计的。它们由三大或四大工作板块组成，这些工作板块用于共同实现当年的业绩与转型目标。构成转型一部分的每个较小项目都位于其中一个较大的板块或模块中。我们发现，此方法是一种有效的沟通形式，它有助于人们了解自己所从事的项目将对当年的目标、乃至对整个转型方案有何贡献。
《季刊》：这些“项目波”为什么每年都要变化？
Julio Linares：它们没有大的变化。组成每个“项目波”的举措当然各有特色，并且与三个模块跨年度保持一致。发生变化的是不同模块内部的工作类型。然而，我认为一个非常固定或刻板的方案是无法取得成功的。人们需要感到转型工作正在变化并前进；否则他们会以为没有进展，没有变化。
《季刊》：是否有许多人参与了转型方案中每个“波”的设计过程？
Julio Linares：开始没有。它当时基本上是一个自上而下的工作，因为我们需要快速变革。但我认识到必须改变这种方法。采用自上而下进行的做法很难让人们投身其中并调动他们的积极性。所以我们转变了做法，尽可能让企业内不同级别的人员参与进来，但是我承认，我们尚未达到我们所需要的那种参与程度。
《季刊》：您何时认识到需要让更多人参与进来？
Julio Linares：我说不清具体是什么时候，但我最大的一项任务一直都是让人们确信此方案的必要性，并鼓励大家参与进来。在我看来，这是整个过程中最大的挑战，也是此次转型中最艰难的部分。我认为方案的设计远比让每个人参与并投入转型过程容易得多。
《季刊》：您采取了什么行动让人们参与进来？
Julio Linares：起初我们认为采用一个自上而下的宣传方案就已足够，但渐渐我们发现那并不够。尽管我们每年都提高了对自上而下宣传的参与力度，但我认为，仅仅通过宣传很难让每个人都投入进来。如果人们不参与方案的设计，觉得那是由高级管理层强加的东西，则很难让他们尽心尽力。
但是，让每个人参与设计会耗费太长时间，且难以管理。西班牙电信公司是一家很大的企业，我们的员工遍布全国各地。在我看来，这里真正的困难是努力在整个过程中找到一种平衡，让企业中不同级别的有关人员都有机会参与转型方案的设计，并辅以强大的宣传方案传达设计结果。这样，我们更可能实现100％ 的参与度，这是我们应达到的目标。
我认为让人们从一开始就参与进来比拥有完美的设计更重要，因为方案的结果更多地取决于人们的投入与尽心，而不是设计。因此，在转型方案的第一“项目波”中，我用了90％的时间设计方案，10％的时间向人们传达方案。而我现在所做的恰恰相反：用10％的时间设计方案，90％的时间让人们参与。
《季刊》：企业中是否有一些群体以特别高效的方式参与了此方案？
Julio Linares：我发现，人们在目标明确时的参与程度与人们在目标复杂且难以理解时的参与程度有很大差异。若目标明确，则每个人都能清楚地看到所取得的进展。我认为这非常重要。
就拿我们在2000年年底设定的截止2003年拥有100万ADSL1用户的目标来说，这个目标现在可能看来一目了然，但当时并非如此。所幸的是，这个目标非常简单，非常明确；它得到了每个人的认可和理解。该目标很容易追踪，因为每个人都知道我们所拥有的ADSL用户的数字，因此很容易让整个企业了解我们所取得的进展。并且，幸运的是，它同时是一个需要许多人参与的目标：销售人员、安装与维护人员、技术人员。几乎每个人都对目标的实现发挥了作用。它还与我们对公司未来的认识有着非常明确的联系。
但当我们尝试在公司其他领域设立同类目标时，就不那么容易了。具有如此效果的目标非常难得，但它是必要的。
《季刊》：当您确定了目标和实现目标的人员之后，您如何进行实施？
Julio Linares：当时的一个问题是，我们是否应让企业的某一个特定部分来专职负责实现这些目标。我们决定不那么做，因此我们没有动组织结构，在进行日常业务的同时展开转型工作。每个模块都由一名高级管理者带领，并配有一名在组织中高度受人关注的全职管理者。除该管理者之外，大多数参与不同举措的人员都会同时进行日常工作。
《季刊》：这种做法是否有效？
Julio Linares：有效。例如，我认为人们变得比以前更加开通，并更能按项目开展工作。过去所有东西都按职能和业务单位进行管理和组织，但现在我发现人们能更开通地与来自企业不同部门的人合作，并更愿意按项目开展工作。我认为这样更容易拥有共同的目标。
《季刊》：在整个过程中，管理层的行为有了怎样的改变？
Julio Linares：我认为我们改变了很多。现在，企业更加以结果为导向。另外我们认识到，在集中精力实现短期结果与逐渐改变我们长期的能力和态度这两者之间，需要达到一种平衡。最后，我想强调的是，企业已在以客户为导向方面取得显著进展，并真正有了效率意识，这些都是当前和未来成功的关键要求。
《季刊》：您在四年后进入了转型的另一个阶段。为什么？
Julio Linares：每年当我们推出新的一“项目波”时，都对方案进行了一些小小的改变。但在四年后，我们觉得人们对这个方案已经有点厌倦。我们认为必须深入推进，并投入更多的精力和能量来重新启动方案。
同时，我们认为这是一个良机，可以借此来庆祝该方案迄今为止取得的成果，并肯定它对于公司大有裨益，肯定我们已达到了起初设定的许多目标并在转型方面取得了进展。
但还需认识到，不断变化的市场和不同的形势要求我们必须对该方案投入更多精力。很难将这一信息与庆祝的信息结合起来，因为你实际上是在告诉人们，他们一直工作得很努力，方案很成功，但现在他们需改变自己的工作方式。要顺利传达这一信息，需要谨慎行事。
《季刊》：所以您需要向该方案重新注入活力？
Julio Linares：是的，总而言之，我想说有三件事——人们对该方案有点厌倦，我们需要把重点放在新事物（如新的能力）上，而且我们需要更多能量——让我们决定进入转型的新阶段。所谓新阶段，我指的是一套仍使用“项目波”进行组织的新举措，它们将强调新的变革主题，如针对客户的一体化解决方案。
《季刊》：由此看来，您已经建立了一种让人们每年都期望有新变化的文化？
Julio Linares：我认为此过程不会结束。因为我认为市场不会停止变化。市场将不断变化，因此你需要不断努力让你的公司适应市场。当然，该方案的某些部分将结束，但新的部分又将出现。这是一个永无止境的历程。
作者简介：
Josep Isern 是麦肯锡马德里分公司资深董事，Julie Shearn 是麦肯锡伦敦分公司副董事。
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