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大多数消费品公司的高层管理人员都能够满怀信心地说自己公司的战略是完全集中在消费者身上的。他们经常通过市场调查和焦点讨论小组将消费者像置于“显微镜”下一样来审视。他们在新产品、包装、定价等方面不断探索新的主意，并投入市场进行验证。但问题是：公司通常用来了解消费者行为和品牌健康的透镜——满意度评分和市场份额——却提供了一个被扭曲的镜像，误导了公司对消费者的了解。 例如，一家化妆品公司在近期的一项消费者满意度调查中得了8分(总分10分)。似乎很大程度地预示了这家公司的增长潜力。然而该公司却在不断丢失市场份额。事实上“满意度”与客户忠诚之间的相关性甚微，在贝恩公司的研究中发现：那些消费者在倒戈转到竞争对手那里去之前填写的调查问卷中基本是“满意”或者是“非常满意”的客户。而且，这不只是“满意度”透镜给管理者展示的唯一被扭曲的方面。作为一项均值型的衡量标准，它未能识别不同消费群之间的满意度差异。尽管市场份额更现实地反映了消费者行为，但是很多时候市场份额都是由大量的促销活动和铺天盖地的广告投放推上去的。而且，像客户满意度一样，市场份额是历史性指标，而不是前瞻性指标。而真正能够指导增长战略的消费者未来的行为方式，这些衡量标准却很少或者根本无法揭示。 仅有满意还不够 在检验消费者行为方面，管理者需要一项更先进的工具，来提供更能反映事实的反馈。他们不是应该关注满意度和市场份额，而是应该关注消费者忠诚与拥护程度，关注创造不断重复购买的热情消费者。贝恩公司的研究发现，衡量消费者忠诚最准确的方法是只问一个问题——一个大多数消费者满意度调查问卷中不会包含的问题：“您向同事或朋友推荐该产品的可能性有多大？”。分值范围为0??10，根据分值可以将消费者分为三类：推介型客户(给9-10分的客户)，这些人是你产品忠实的追随者；被动满意型客户(给7-8分的客户)；贬低型客户(给0-6分的客户)。用推介型客户的比例减去贬低型客户的比例，得到的分值称之为客户净推介值(NPS)。 NPS帮助管理者更好地理解消费者行为理性和感性两个方面。它揭示了消费者是否相信产品提供了较高的
性价比和性能。而且，市场上品牌繁多，要建立与消费者之间的联系并非易事，NPS帮助公司了解消费者是否青睐一个品牌，是否觉得商家关注并了解他们。而且，NPS帮助管理者突破满意度的“均值”，了解哪些消费群体对公司的服务满意而哪些不太满意，从而可以进一步探寻哪些不太满意的消费群体的真正需求(见图)。NPS为管理者打开一扇窗，帮助他们了解大众品牌是如何服务有利可图的消费群体的，而不是服务统计意义上的“典型”消费者，而这些消费者也许只是理论意义上存在。 根据贝恩公司近期一项对16个消费品品类的55个品牌的2500名消费者的调研，NPS与客户忠诚与消费者忠诚、推荐以及重复购买这些消费者行为有很强的相关性。例如，将近70%的推介型客户都曾经向同事朋友推荐过某个品牌，而其中近一半时候他们向四个以上的人推荐一个品牌。那种广告效应不是你能花钱买到的。推介型客户相比贬低型客户与被动满意型客户来说，会贡献更大的钱包份额(用可支配收入中的更多比例来购买某个品牌的产品或服务)。平均来讲，推介型客户将某个品类开销的2/3用来购买某个偏爱的品牌。 NPS能够揭示消费者未来行为的决定因素，它为企业发现需要改进的领域、评估品牌的健康状况、预测新产品是否能够取得成功都提供了一个更好的基础。 我们来看一个新的软饮料的案例。在试验性上市比较成功之后，公司在新产品的全国上市中投入了大量的营销力量，包括印刷品广告、户外广告、电台广告、最热门的两项体育赛事的赞助广告、以及大学校园的促销活动。但是，几个月后的一项消费者调研发现，该产品的NPS为-11%，而市场上领先苏打饮料的NPS比其高出30个百分点以上。事实上，接下来的两个季度里，这种新饮料的市场业绩明显下滑：在美国的销量下降，而原本就很小的市场份额也在收缩。而市场领导者的不仅销量在增长，市场份额也连续三年上升，成为该品类中罕见的增长品牌。 让客户成为品牌的追随者 消费品公司应该如何提高消费者忠诚度与NPS，并推动增长？有四个步骤： 1. 解决贬低型客户与被动满意型客户不满意的问题，阻止客户进一步流失。 2. 加强对消费者的了解，并提供量身定做的产品来满足细分市场客户独特的需求和品位。 3. 除了提供出色的产品之外，还要努力为消费者提供卓越的消费体验。 4. 谨守对消费者的承诺。 我们接下来按照重要性程度依次探讨以上四点。 首先，你必须解决贬低型与被动满意型客户的问题。这是破坏一个品牌的致命弱点。NPS低意味着一个产品品牌的贬低型和被动满意型客户比较多——而这是在市场份额大幅下滑之前，可以得到的一个很强的信号：这个品牌出现了问题。 公司需要非常清楚被动满意型和贬低型客户到底有多少，并想法设法将他们转变成推介型客户。这就是财务软件巨头Intuit公司在使用NPS研究来改变其TurboTax产品的市场份额下滑时所采用的方法。在2003年网上竞争对手开始迅速窃取TurboTax的市场份额时，Intuit公司的消费者税务软件部门意识到了问题严重性，并在消费者当中创建了一个由6000名消费者组成的“内部圈子”，这些消费者同意参加网上的焦点小组讨论。 通过问“您向同事或朋友推荐TurboTax的可能性有多大？”Intuit将推介型客户、中立的以及贬低型客户各自分离出来，然后再向“内部圈子”的成员了解他们在客户体验中最迫切希望改善的方面，包括浏览商品、购买、安装、使用和技术支持。接下来一个跟进的问题是让他们对别人提出的10项建议进行重要性排序。 公司发现每个组的重要性排序和亟待解决的问题都各不相同。例如，贬低型客户最希望改善他们的技术支持问题。为了解决这一问题，公司将通过电话提供的技术支持运作重新搬回北美，并安排了更多技术支持人员。而推介型客户则最希望公司简化购买折扣软件的程序。没过多久，公司便简化了曾经购买的审查程序，整个流程的时间减少了好几个星期。 多亏了这些举措，Intuit公司能够收集到有用的信息来帮助它实现对核心产品TurboTax的重新设计，改善为推介型客户提供的产品，并解决了一直困扰那些贬低型客户的问题。消费者的拥护率大大提高，公司重新赢回了网上销售的市场份额。 那些满意度的均值无法帮助你创建忠实的拥护者，它需要对消费者深刻的了解，并准确地提供量身定做的产品。NPS能够揭示导致不同消费者行为的决定性因素，这将帮助公司更有效地进行市场细分，最终为不同细分市场提供更适合他们需求的产品。小众品牌常常精于此道。我们的研究显示，小众品牌的NPS通常高于大众品牌，因为它们专门满足一个目标群体的独特的需求，从而避免了为所有消费者提供所有产品的误区——却无法让任何消费者满意。例如，在碳酸饮料市场，咖啡饮品爱好者钟爱“山露”的NPS最高，为31%，而运动鞋品牌“新平衡”因坚持追随跑步者和脚比较宽的人群的需求，其NPS远远超过其竞争对手，达到62%。但是，如果有正确的客户洞察力和客户细分，一个大众品牌也能够复制小众品牌的成功模式，建立起忠诚的消费者群体。 钻石生产商德比尔斯(De Beers)针对不同消费群体来积累其客户洞察力，提供量身定做的产品来满足他们的需要，并大获成功。例如，几年前，公司意识到了three-stone珠宝的市场机遇。德比尔斯的消费者研究发现，在日本，大多数珠宝都是女性买给自己的。通过探寻如何营造自我购物场合令人兴奋的购物氛围，德比尔斯了解到日本女性自我实现的内在需求和庆祝独立的渴望。这一发现促使了公司推出了一款three-stone的戒指，名叫“三部曲”——日本的女性通过买这一款戒指来庆祝自己的过去、现在和未来。“三部曲”很快便取得了很大成功，四年后它成为了日本钻石珠宝中的最大的品牌。 美容产品玉兰油市场份额高达39%，遥遥领先美容产品市场。它的NPS非常高，这就证明了即使不是小众品牌也能够吸引众多忠实的推介型客户。玉兰油面部保湿产品的NPS为55%，比紧随其后的竞争对手高出一倍多。曾经定位为专门服务中年妇女的玉兰油，通过认真地为不同消费群提供符合他们需求的产品，获得了巨大的成功。玉兰油将原来一种瓶装润肤露发展成为十种产品线，并根据女性不同的皮肤问题、年龄阶段和美容保养的路线来准确地满足她们各自的需要。玉兰油是一个成功发展子品牌、产品线的大众品牌，消费者也认同它满足了不同消费群体的独特需求。 公司要不仅关注为合适的消费者提供合适的产品，而且同样关注消费体验，才能够加强一个品牌在消费者心目中的形象。那些消费体验也许像气味一样不可言喻。速冻批萨生产商DiGiorno发现它最强的竞争对手不是速冻柜中其他品牌的速冻批萨，而是热腾腾的、送货上门的现烤批萨。它设计了一种新产品，在拿出烤箱时和现烤的批萨一样有美妙的香味、鲜脆的外皮，口味就如附近批萨店送来的刚出烤箱的批萨一样。这一举措颇有效果：与另外两个速冻萨的品牌相比(Tombstone的NPS为0%，而Red Baron的NPS为-1%)，DiGiorno的NPS达到了34%。 围绕品牌创建一个社区是公司加强消费者产品体验的另一个方式。我们看一下“斧”牌男用香体露的案例。谁能够想到香体露居然能在18到24岁的年轻男性消费者中引起狂热？到2005年为止，“斧”牌已经产生了一种罕见的营销效应，并成功地塑造了一种全新的男性化妆品的品类，而这要归功于联合利华公司围绕年轻男性的社区进行的大量在线营销。公司在网上社区投放关于男人如何吸引女性的幽默时髦的小短片，年轻人还可以将这个短片以电子邮件的方式发送给朋友。通过网上小电影、博客、聊天室、网络游戏、手机下载等渠道，联合利华创造了令人难以置信的流行品牌，而“斧”牌香体露的市场占有率高达80%。 最后，你需要确保兑现对消费者的承诺。在消费品市场做到这一条并非是件容易的事，因为在生产厂商和消费者之间还有中间商的存在。我们这里看一看阿迪达斯的一款高端足球鞋“掠夺者”品牌的案例。阿迪达斯将“掠夺者”与足球偶像贝克汉姆联系起来，声称穿“掠夺者”的人足球可以踢得跟小贝一样好。“掠夺者”的脚趾处甚至有结节，这样小贝的崇拜者可以像小贝一样“弯过来”——一部电影《像贝克汉姆一样弯过来》让这个动作变得非常流行。 但是，阿迪达斯发现零售商不懂如何摆放“掠夺者”，并提供折扣，通过价格战来争市场份额。当零售商将大打折扣的销售标志张贴在店铺的时候，“掠夺者”的品牌形象和吸引力也大打折扣。然而，阿迪达斯通过与一家大型零售商达成协议，在它的店铺内搭建迷你店铺，这样阿迪达斯便可以更好地控制定价、购物环境和送货。初步成效非常让人欣慰：这家零售商的营业收入上升了几个百分点，并且预期与阿迪达斯的合作将继续提高业绩。而且，阿迪达斯现在也能通过卓越的店铺内服务确保“掠夺者”高端产品的定位。 (约翰·布拉斯伯格，贝恩公司波士顿办事处合伙人，詹姆斯·艾伦，贝恩公司伦敦办事处合伙人，布鲁诺·兰尼斯，贝恩公司上海办事处合伙人。) | 
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