[原创]房地产开发项目如何实施有效的成本管理

正略钧策

房地产开发项目如何实施有效的成本管理
北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问  杨健

    现代项目管理技术在国内应用的最早也是最成熟的行业即房地产行业，作为项目管理三大目标之一的成本管理历来都是房地产项目管理的难题，地产开发的根本目的是成本最小化、利益最大化、风险最小化，成本管理伴随着每一个开发项目、项目的每一个阶段、每一个环节和每一项任务。然而，在接触了众多房地产企业后，我们听得最多的一个词却是房地产开发项目的成本控制。

    一、工程项目成本管理的发展阶段
    在计划经济时期，工程建设项目的成本管理由财务处或科行使成本管理的职能，计划、工程、统计、财务几个部门是分离的。一个工程项目启动后，工程处熟悉图纸、熟悉工程地点的相关自然条件，编写施工组织设计或施工方案；统计处熟悉图纸，统计工程量；计划处根据工程所在地的相关自然条件，编制该工程的单位估价表，再将工程方面提出的施工组织设计、统计方面统计出的工程量汇在一起，进行整个项目的工料分析，得出整个工程的人工、材料、机具使用总量。根据工程项目的总体完工时间要求，计划处编制劳动力使用计划、机具使用计划、材料使用计划等。财务处根据上述计划，编制工程项目资金使用计划和银行信贷计划。在当时的环境下，一个单位的财务资金情况属于保密的，工程的、计划的、统计的一般普通人员根本不知道，财务也不多管工程等其他部门的实际工作状态、工程进展情况。因此就出现了计划经济时期的成本管理等于秋后算帐，没起到过程监督和事前控制作用。
    改革开放后，特别是在工程建设基本程序中强制性实施项目监理制后，才将工程建设成本控制、质量控制、进度控制和合同管理、信息管理引入工程管理的过程，监理工作的基本原则是事前控制为主，事中控制为辅坚持事后反馈控制，在这一时期，工程项目的成本管理，主要针对房地产开发项目工程建设阶段。当然，作为一个开发项目来说，工程成本80%以上实际发生在这一阶段。正是由于这一原因，相当数量的开发商把成本控制的主要精力集中于建造阶段。就是这种过分强调某一阶段成本，而轻视了其他阶段的有形成本管理，致使少量开发商失去一部分业主、失去一部分市场。
    房地产开发项目，监理的介入主要发生在项目建设阶段。在相当一部分房地产开发项目工程建设中，监理单位的主要工作职责集中在工程质量的监督控制上，尤其近些年来，由于房地产行业的迅猛发展，对上下游优秀人才形成巨大的虹吸效应，监理单位的优秀人才大量流失已是不争的事实，专业能力有所下降，迫使许多开发企业建立高于国家规范的质量标准，自行实施质量管理。建设方进行的成本管理，依据工程造价咨询机构编制出来的工程造价。由于造价咨询机构相关人员未到工程所在地对第一手资料进行收集，编制出来的造价在执行过程中，总与现场的基本情况有出入，再加上材料市场价格波动，不确定因素增加。如果价格风险在承包商所能接受的范围内，工程建设质量、工期尚可保证，如果超过他所能承受的范围，承包商就会想出种种办法采取索赔形式或偷工减料或拖延工期等等形式，寻求补偿。另一种情况是建设方吃亏，承包商得到了他不应得到的利益，这也是业主的一种损失。
    因此，必须改革现有管理模式，寻求一种新的管理方法。而现代项目的成本管理模式就能很好的解决这个问题。

    二、房地产开发项目的现代成本管理机制
    现代项目成本管理定义：用以保证在批准的预算内完成项目所需要的过程，由资源计划编制、成本估算、成本预算、成本控制所构成。从上述定义可以看出，成本控制只是现代项目成本管理中的一个环节，承担在整个成本管理过程中的控制和反馈功能。如果我们要使项目成本管理取得绩效，我们就不能忽视前三个过程的过程成果及其质量。
    1、资源计划编制
    它的输入是；工作分解结构、历史信息、范围说明、资源库描述、组织方针、活动历时估算。
工作分解结构（WBS）：项目的阶段可提交的一个或几个可交付成果，WBS是现代项目管理技术中最重要的一项内容。简而言之，WBS就是面向项目的最终可交付成果（例如单项工程），对所需完成的全部工作进行由大至小的拆分，对工作进行目标导向的细化，通常的做法是拆分到可在40个工时内完成即不再继续向下细分，最终形成要完成某项工作需要进行的全部工作项（也叫工作包）。
历史信息：开发商从已开发的项目中总结出来的经验和教训、从别的开发商或别的项目得到的相关信息、项目团队人员的相关知识（由于受主观影响，不是很可靠）。
    范围说明：拟开发项目的项目论证、拟开发项目的产品（业态、规模）、项目目标（质量、进度、成本、范围管理等）。
    资源库描述：能为本项目提供咨询服务的可行性研究单位、开发产品的策划单位。项目所在地的资源状况，当地的地材水泥、砂石、钢材等储量、运距、单价、质量状况，能承担本项目的施工队伍状况、施工机械状况等。
    组织方针：开发商对拟开发项目在可行性研究、项目策划、营销等是自己组织实施还是委托给具有相应资格的咨询服务部单位；在建设实施过程中是自建还是承包给相应资质的承包商；在材料供应上是采取甲供料还是乙供等。
    活动历时估算：完成可交付成果所需要的时间，如可行性研究需2个月，产品策划需3个月、地质勘察需2个月和相应完成时段等。
    上述这些都属于成本管理中资源计划编制的输入。怎样才能由上述输入变为输出呢？现代项目管理提出了相应的解决办法，其办法是：组织相应专家确定，也就是我们在计划经济时代所采取的工料分析，分析出开发项目每一阶段所需用的人工、材料和机械设备。同时要考虑备选方案以保证供应。
    资源计划编制的输出：资源需求计划。资源需求计划这实际上就是材料需用计划、劳动力（包括脑力劳动者）需用计划、机械设备需用计划。只不过以前作出的计划与工程的其他目标没有挂钩，这就形成了内部沟通不畅。而现代项目管理主张从工程一开始就将项目团队所有资源进行整合，在提材料需求计划时，就将质量目标、进度目标和项目产品目标贯穿其中，这就为实现目标创造了条件。
    2、成本估算
    它的输入是：工作分解结构（WBS）、资源需求、资源单价、活动历时估算、帐目表。
    工作分解结构（WBS）：前面已作了介绍。
    资源需求：就是资源计划编制的输出，包括人力、材料、设备三大需求，关键的是这三大需求要与工作分解结构可交付成果相对应。
    资源单价：就是项目开发所需各种资源的当地单位价格。如钢材X元/吨，人工X元/天，可行性研究报告XX万元/个等等。
    活动历时估算：完成一项可交付成果需要有哪些活动，每项活动历时是多长。要专门按可交付成果进行活动定义、活动排序、活动历时估算。
    历史信息：前面已作介绍。
    帐目表：对帐目成本进行分类（如人工、日常用品、材料）监控的编码系统。它基于开发商的会计科目表，是成本管理部门和财务部门共同制订的成本科目表，而且一经确认便普遍适用于公司的所有同类项目（例如住宅类项目）。
    有了上述基本资料，根据房地产开发项目所处的不同阶段，分别使用不同的方法进行估算。如项目在可行性研究阶段，则采用类似估算法；在规划方案设计阶段、策划定位阶段则采用参数模型法；在施工图阶段则采用自下而上估算法。由于估算所处的阶段不同，所用的方法不同，估算有不同的精度和不同的时间耗费。这根据工程进展的需要所决定。
    根据上述估算结果，可以得出成本管理计划、详细依据、成本估算。
    成本管理计划：房地产开发项目从可行性阶段的→项目策划定位→规划方案设计→施工图设计→项目建设→项目验收等几个阶段，其项目定义是一个渐进明细的过程，因此开发项目的整个成本也是不断接近实际成本的过程，成本管理计划就是房地产开发项目在项目的各个生命周期管理成本的变化。
    详细依据：在作开发项目估算时所用的假设和假定，假设和假定的理解就是我们传统的编制工程预算、进度计划经常写的编制说明或编制依据。
    成本估算：完成开发项目诸活动需要资源可能成本的定量估算。随着项目定义的不断明细、在市场经济条件下资源价格的变化，其估算是一个动态的。
    3、成本预算
    成本预算的输入是：成本估算、工作分解结构（WBS）、项目进度计划。
    成本估算：前面已作介绍。
    工作分解结构（WBS）：房地产开发项目各阶段可交付成果，这里所用的WBS与估算所用的WBS是一致的。这里需要强调的是，不论估算还是预算，开发项目各阶段可交付成果的本质是一致的，即项目定位应始终保持一致，现实中部分企业前期可研阶段功底不够，后期变化项目定位，这将对项目的成本管理带来致命伤害。
    项目进度计划：按开发项目的开发节奏，按可交付成果的时间节点编制出来的进度计划安排。
    根据上述输入，再利用成本估算的类比法、参数模型法、自下而上估算法和计算机模型等工具和技术编制成本预算。
    成本预算：就是将成本估算分配在各项工作上，它同时与进度计划相匹配，从而形成成本基准计划（即项目的目标成本）。成本基准计划通过一定的程序批准，如有变更必须通过成本变更控制系统进行间歇式的变更。这就保证了成本基准计划的严肃性。以此基准计划对后来开发项目在实施过程中的实际成本和计划成本进行比较，从而可以检测项目的成本绩效和进度绩效。从管理的角度上，我们还可以将目标成本进一步细分形成责任成本，落实在各部门考核范畴内，使对成本管理的责任成为公司各相关部门的职责。
    4、成本控制
    它的输入是：成本基准计划、绩效报告、变更申请、成本管理计划。
    成本基准计划：前面已作了介绍。
    绩效报告：开发项目在实际进行开发运作过程中，随时掌握的实际情况而编写的状态报告、进度报告和发展趋势。
    变更申请：导致项目成本变化的因素很多，开发范围发生变更（设计变更或设计更改），必须引起成本的变化；时间的巨大调整（赶工），会引起成本的变化；项目出现重大事故会引起成本的变化；关键人员调整会引起成本变化等。这些成本变化必须通过一定程序对项目估算和项目预算进行调整。成本的变化必须通过书面形式来完成，房地产开发企业必须完善和加强现场工程技术洽商、设计变更、工程签证的管理。
    成本管理计划：前面已作介绍。
    对上述引起成本变化，首先必须通过一定的程序对变更申请进行处理，核实变更的合理性，核实的过程就是绩效测量。测量结果确实需要变更，那么还要重新补充编制成本估算，其编制的方法可以按常规计算或用计算机辅助工具。
    经过上述过程，我们会得出修订后的成本估算和更新的预算。在开发项目执行过程中，根据已花费的实际成本，根据项目的绩效报告，可以预测项目到完成究竟需要多少成本，这样作出开发项目的完工估算。
    在项目实施过程中，对发生成本变更的原因要深入分析，不能被动的变更成本，根据项目的实际情况和企业本身的财务状况，要主动的采取纠正措施，或调整范围或改变资源条件或重新协调进度、成本、质量的三者关系。
    实际工作中，我们接触到的地产企业为了能更有效的落实成本管理责任、维护目标成本，还创新性的提出了项目风险金的概念，即在成本预算（即施工图预算、目标成本）确认后，为了能抵御各类不确定因素带来的突破目标成本的风险，从成本预算总额中提出一定比例的风险金（经验值为8％），用于支付风险产生的额外支出，相反，当项目管理人员通过管理创新等产生成本节余后，节余的资金首先用于补充项目风险金，当超出8％的额度后，盈余部分计入项目利润，用于奖励项目管理团队，这在一定程度上起到了很好的激励作用。