|
某日在一客户处，想去看看客户的文控中心，了解目前客户的流程方面的架设如何，不过该人资经理回过头来告诉我说，“ISO所需要的要素我们都有了”，言下之意就是企业经营发展所需要的所有要素和条件都已经具备了，因为我们已经通过了ISO认证，同时还是深圳一家“著名”的南**顾问公司辅导的。
很显然，这其中忽略了一个很重要的因素。
为了同时了解其它企业在这方面的问题，我到了另一家经营业绩出色的成功民企，了解他们在这方面的状况。这家企业已经有了自己的“系统部”（其实我更喜欢用“工程标准处”这个词），专门负责公司流程的推动，但是，他们的工作却集中在：规划公司流程的建设，以及审批公司流程，“内审”（之所以打引号，是因为同其它很多公司一样，流于形式；之所以说流于形式，是因为在通过我这个“外人”在诊断之后，发现存在的诸多问题，而这些都应该是关键的并应被持续监控的），部门的工作也是独立的。而至于这些流程是否有“竞争”性、是否强化各职能部门职能这方面做得很差，换句话说，他们都并没有关注这两个部分。
流程，多少才算够？如果忽略了对“竞争性”的检讨，极有可能成为公司的累赘继而阻碍公司的灵活性及发展。
流程，系统部做了就成？绝对不是，各部门应该担当起各部门的职责，企业应当、必须建立跨部门的团队来持续的关注、检讨关键的流程。如果哪个部门没能担当起类似的职责，系统部门应当协助、督导他们完善之，而不是由自己或其它具备相应能力的部门来担当其职责――这是在回避问题,而不是解决问题。
| 
收藏
分享
有用
无用