——记H公司分配和考核机制转变
文│绎达管理咨询公司 肖宝同/屈小民/周正
2009年初夏的一个清晨，迎着东方冉冉升起的朝阳，绎达管理咨询公司（EDAC）的一支顾问小组开始了又一次为企业管理再造提供专业服务的征程。当汽车还在高速公路上奔驰时，作为项目总监的Q先生已经在车上与成员们交流本次咨询项目的来龙去脉……
H公司位于长江之滨的西部化工城，系中国最大尿素生产企业集团旗下化建公司、化机厂、电仪厂、检测中心四个单位改制重组而成的一间股份制化工建设企业，具有近40年从事大、中、小型石油化工装置安装、技改、检修、检测、开车的经历、经验和独特的行业优势，以及获得多项专利技术，拥有雇员近2000名。
H公司虽然是一间崭新的股份制企业，但是，由于H公司是在原多间国有企业的基础上组建而成，其经营管理机制承袭了过去的模式，仍然具有浓厚的计划经济特色，从这个意义上来说，是只改了“字”而没有实质性改“制”。薪酬上，仍然是吃大锅饭，并且缺乏内部公平性，而绩效考核工作也是流于形式化，绩效管理的行为指导性和提升作用基本缺失。
数月前，H公司管理层认真审视了其进一步发展所面临的内部挑战。而如何摆脱现有国有企业固有的禁锢，打破平均主义和大锅饭现象，不再是“干好干坏一个样，干多干少一个样”的行政文化，真正体现能者上、庸者下、平者让的内部竞争格局和经营管理机制。让企业不仅仅是字号和称谓的改变，而是真正实现机制转换，从而增强市场竞争力。已经成为H公司管理层面临的重要任务。
在内部审视以及多次讨论的基础上，H公司管理层提出率先从分配和考核机制开始进行管理变革工作，以达到鼓励创新、鼓励提高劳动生产率、鼓励多劳多得，有效实现促进生产力发展、提高经济效益、实现员工收入正常增长，同时兼顾公平的目的。H公司管理层基于企业的发展战略初步提出了分配和考核机制变革的目标，但是从具体的技术操作上如何制订既符合行业和企业特征又符合科学管理的改革方案，同时还能具有让员工信服的客观独立性和可操作性，成为H公司管理层的良好愿望是否能落地的关键。H公司管理层最终决定在全国范围内选聘咨询公司提供专业支持。H公司通过广泛筛选后，向多间全国性咨询公司发出了邀约，经过当面沟通、比选必项目建议书，最终选择了具有国际背景同时又熟悉大中型国有企业的绎达管理咨询公司（EDAC）。本次奔赴H公司的顾问小组一行4人就肩负着帮助企业成功进行分配和考核机制再造的重担。
当天下午，顾问小组抵达了H公司。刚刚放下行李的顾问们，马不停蹄的开始了项目启动的准备工作。第二天上午在H公司会议室准时召开了由管理层、员工代表和全体顾问参加的项目启动会。在H公司总经理L总经理介绍了邀请绎达管理咨询公司（EDAC）的目的以及企业变革的决心和希望后，顾问小组对未来的咨询服务工作内容、步骤和预期成果进行了说明。顾问们从与会的H公司员工的眼中充满“希望”和“怀疑”的双重目光。他们默默提醒自己，一定要用专业、职业和敬业的服务来赢得企业的彻底认可。
简短的会议结束后，顾问小组立即按计划开始了咨询服务工作。首先，顾问小组围绕H公司现有的薪酬和绩效现状开展管理诊断工作。他们实地走访生产现场，设计开放式和结构式的问卷调查收集管理层和员工代表的意见，并进行了广泛的中高层访谈、员工座谈，收集、研读和分析了大量的二手资料。在综合分析信息资料的基础上，利用EDAC管理诊断模型，从发现问题（F）、相关影响（C）和改善建议（R）三个维度形成了诊断报告。3周的紧张工作后，顾问小组向H公司提交了诊断报告，并在解读报告的同时与H公司管理层对报告进行了深度研讨，确定了后续阶段的工作方法和重心。会上，H公司管理层感慨地说，虽然过去他们也对企业的管理状况进行过分析，但没有象顾问小组做得如此的深入和系统，确实感受到国际标准的专业服务的高质量。听到这些话，顾问们非常欣慰，他们明白自己的辛勤工作得到了企业的认同，也感觉到自己肩负的责任。
之后，顾问小组就H公司薪酬和绩效改革展开了进一步的工作。首先，顾问小组结合H公司多业务和管理层级的特点，确定薪酬分配原则、结构和薪酬总额，并通过岗位价值评估进行了岗位价值排序及各岗位的薪酬水平，同时设计初次套入办法和薪酬升降规则，以及薪酬方案的测算和平衡；同时，顾问小组围绕H公司的战略目标进行了在战略分解，形成了战略因果图及关键成功因素(key success factors, KSF)，并在部门和员工岗位职责的基础上，按照业务层级，利用平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC），开发和制订了战略目标和岗位职责的组织和个人绩效指标，同时并据以形成完整的PDCA绩效管理循环政策。
特别值得一提的是，在咨询服务过程中，顾问小组发现作为绩效和薪酬机制设计基础的部门职责和职位说明非常陈旧，不能体现实际工作的要求和特点。虽然按照合同约定，这项基础工作并不属于顾问们的工作内容，但为了保证最终的成果能真正体现企业特点、创造价值，顾问小组围绕如何进行部门及岗位职责描述、岗位分析为企业相关人员提供了一系列的培训，使企业相关人员掌握了知识和工具、做出了规范的部门职责和职位说明，为绩效和薪酬机制设计夯实了基础。在一次头脑风暴会后，一位高管人员说，几十年了，这次终于把职责是弄清楚了。
在咨询过程中，顾问小组长期驻扎在企业现场，并运用了“过程咨询（Process Consultation）”的工作方式。这种咨询方式是EDAC在其执行的“中国国企重组及企业发展项目（SOERED）”中传承自国际领先咨询机构的。它既是国际领先机构的标准做法，也是国际领先机构傲视群雄的核心技术。无怪乎当时国际领先机构的负责人对EDAC说，这是他们积六十年的经历和数亿美金的代价所练就的精髓。“过程咨询（Process Consultation）”咨询方式将顾问的专业知识、工具方法以及跨行业跨区域的咨询经验与企业人员对本行业、本企业的独到认知进行了完美的结合，实现了客户的全过程参与，从而对项目的成功和后期的顺利实施提供强有力的保障，而且更重要的是，这还是一个EDAC对客户进行技能和知识转移的一个过程，以期达到授之以渔而不仅仅授之以鱼的目的。为保证相关知识技能的及时传递以及实时的完善解决方案，顾问小组为企业相关人员进行了岗位评估、薪点与薪酬测算，以及战略分解、绩效指标和应用等一系列的培训和研讨会议。
整个集中咨询服务工作长达3个月之久，取得了圆满的结果。顾问小组通过对100多个岗位进行价值排序，进行薪酬结构的科学调整；采用宽带薪酬，让员工的晋升渠道多样化，同时也解决了薪酬的内部公平性问题；绩效指标库的建立使考核的指挥棒作用充分发挥，同时又动态的与当期经营要求保持互动；绩效评价结果的应用，让部门之间、个人之间重视沟通合作，改善了以前的推诿扯皮现象；同时让薪酬调整、员工晋升有据可依；通过绩效沟通，规范员工行为，进而提升整个公司的业绩水平。
当顾问小组在H公司管理层热烈的欢送中踏上归途的时候，他们耳边萦绕着H公司总经理L先生在听取项目成果汇报后所说的话——这次咨询成果对我们集团系统的众多企业来说都是一次创新，具有领先性，能够极大提升了企业的管理力!他们为自己辛勤的劳动成果得到企业充分的肯定而高兴，也为能因此帮助企业的健康、持续发展而自豪！
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