“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下”，田忌当年的赛马秘诀如今正日渐演变成企业内外的人才战术。或许由于大师彼得·杜拉克“在企业内部，只有成本”的论断使企业主中毒过深，当许多老板开始潜意识模仿盖茨，在企业内部悬出“我们离破产也只有18个月”的危机型口号时，往往首先真正怀有恐慌感的并不是中层管理人，而是底下的员工。从员工绩效表所爆发出来的隐性骚动，将带给中层管理者两种可能的处理结局：向员工做一种代表性妥协，或者得以借力向老板顺利地取权。
而在中国，有些时候这种中层以牛鞭定律逆向施加影响，曲线拿权的案例，常常使他们在领导组织经历变革后，发现最终丢掉饭碗的人是自己。老板是原始的、稳固的；员工是必需的，执行的——而唯一可被改变的是顶住天地线的那几根中间杠杆，从生锈的换成崭新的，一切终究还是能以低成本改动支撑起来。
早已见过无数文章，从扉页到末尾的最后两个字，就是一个从领导者描述到下属员工的过程。我们沮丧地发现：中层经理人居然被静悄悄地隐形化了？
是的。当企业销售额，品牌资产，净利润，增长率，可持续发展性，CSR系数越来越像领导者们紧密的贴身衣时，他们会在欢乐笑容和飞舞手势的呈词中，又将这一切再分配给自己的员工，称呼员工才是最伟大的，真正养活了公司的人。而此时此刻，中层经理人正在凌乱的办公桌上，竖着头发奋力思索新的营销战略，制定新的绩效目标与计划步骤。因为他们知道，领导对外一句话的背后，又是十年心力付一载的拼劲，两位数的增长率不到，收拾东西走人的更可能是自己而不是动手制造增长的一线员工。
作为中层管理者，应该深刻领悟美国国际农机商用公司董事长西洛斯·梅考克曾说过的一句话：“管理是一种严肃的爱”。
在这里，我们可以抽出两个关键词来浓缩中层管理之道，即严肃与爱。
再把“严肃”与“爱”—— “领导”与“下属员工”，列成一个简明的矩阵：
.JPG) 矩阵中，我们把中层管理者作为一个游动性与可塑性很强的核心因子，放在最中央，这个位置是最富弹性诱惑的，同时也象征它所具备的高风险性特征。中层管理者可以选择在企业内部被简单化的组织层级之间（领导，上司与下属员工），朝四个方向之一形成战略风格和理念转移。
在这里，我不妨率先抛出一个历史人物模型论点，以应中层管理者这颗核心因子的走向参照：
象限1胡雪岩型：
胡雪岩是晚清著名的红顶儒商。在中层管理上，属于典型“严肃+爱”战略理念。他从信和钱庄（金融业）以员工身份起家，在当地社会广结人缘，尤其抓住两次示“爱”的机会：一作为债权人替负债人徐疯子出银全葬，获得徐氏一位受益人七姑娘谢恩，受赠江南水运一大势力漕帮的通行牌（极高投资回报率），为以后的沪杭水运交易打下基础；二作为预测性投资，胡雪岩在无钱捐官的穷知识分子王有龄身上倾注所有家底，赌他得以赴京获职归乡，并与王结拜生死兄弟，最终因为此次投资的精准性使自己借助王之政治后台，踏上正式经商舞台。从这两点，可以领悟胡雪岩的“爱”，是建立在严密观察，反复验证分析，果断投资决策的基础上，在不同事业阶段，他对上和对下的态度都是以“严”与“和”并举闻名。对于能干的下属，如阜康钱庄总经理刘庆生，胡庆余堂总经理刘不才，胡雪岩大胆授权，甚至连帐目都不过眼，只做典型问题设问抽查；而对非专业出身，资历不够（非凭能力提拔）的员工（如湖州丝行主管罗爷），则另以互补型人才配对经营，实际进行平衡控权。对于强势的上司，如督抚左宗棠，则以事实为前提，处处以左氏政绩为优先理由，使取权办洋务得到资源支持；对于弱势领导，如时任湖州知府的王有龄，则以湖州乡民赈济逼迫心软且缺乏决断力的王兄，获得数次最大限度的“反授权”，以大举开展自己的丝行贸易。
象限2王有龄型：
没有制度规范，科学判断和后续资源支持的“爱”，实际是一种无原则性的滥爱，中层管理者需要在和谐企业文化关系，部门协作达成目标，整体资源优化整合，领导员工上下有效沟通，关键员工与一般员工对待的方方面面，注意自身是否一直能够保持是一个相对中立的“中层管理人”角色，从而平衡或化解企业内部各种角色潜在冲突风险，在确定获得员工认可的同时，不会被领导抱以白眼，或者在得到领导授权行事时，自己会不觉陷入替罪深井，或负疚于下属员工。举例分析王有龄这一象限类型，第一投资方向始终未明，路都是别人铺好了才上，缺少严密逻辑推测。第二过度仰赖于关键员工胡雪岩的快速买运粮食能力，致使杭州城受太平天国冲击危机到来时，王仍采取闭门留民，守株待“胡”策略，落得城破自刎的悲凉境地。第三官袍加身，只知顺着岗位职责延续“彼得原理”到达能力所不及的官位而不知进退尺度的自把，使身心一直负政府重压而行，直到最后成为领导卸责的一只替罪羔羊。
象限3左宗棠型：
IBM前总裁郭士纳认为：人们不会做你希望的，人们只会做你监督和检查的事。这也应该是这一象限左宗棠型中层管理者的单一严肃型管理思维假设。譬如左前脚刚入浙江，负责赈济复兴，即在未经调查核实的情况下，发布告示，以贪污官银私自出逃为名定罪缉捕胡雪岩。因为在这一中层管理者思维模式里，作为一介粮台下属的胡雪岩，必然不会做领导所真正希望的舍命运粮壮举，而只会在危急时刻，席卷官银顾自奔命，战乱非常时期与现今的企业内部大震荡，社会经济环境显危机一样，中层管理人首先只能做怀疑主义者，对员工的纪律性，自觉性需要更强化手段的监督与检查。所有对下属员工的管理，缺少柔性化流程环节，这里的严肃管理常常意味着压制和掩盖内部矛盾而非使之健康透明化。初期领导者或许会对实施严肃管理特质的中层管理者怀有赞赏，但从持续性的企业文化维护，员工团队建设，核心员工保留，内部危机调节等重要发展性因素来看，这种单一严肃性管理易造成人员不合理流动，企业文化内部侵蚀，员工积极创新力丧失，最终导致中层管理者的整体负责业绩导向一种滑铁卢。
象限4何桂清型：
在京城囿于王府之威不敢动“蛀虫”，转浙江抛弃身旁亲人、巡抚乌纱，只愿躲藏一隅，苟且偷生，象限4的何桂清型是比较典型的无为型中层管理者，缺少制度严肃和科学弹性的员工管理特质，这类中层管理人平时在企业正常发展，行业利润良好，经营整体稳定的环境内是安定型的，在其位谋其职，能够服从领导指示，借助员工的智慧与能力完成自己的工作，不喜欢在企业内树敌，也敏感于挑战欲强的下属员工。因此，在一种中层管理能力表象下，何桂清型管理者在人际关系处理上是有一定灵活性技巧的。但问题会主要出在企业快速发展，组织结构重组，企业行业遭遇危机事件，强势下属能力逼位之时。何桂清型的中层管理者容易受到现实压力的重大刺激，对企业和职位本身产生强烈的不确定性及无归属感，在缺少内外严肃规范与健康上下级关系的情况下，做出欺瞒实情，背离职业精神的举措。社会向前，企业进步，个人自然是不进则退。
据此矩阵粗略盘点下来，再回头看我们开头的疑问：中层经理人应该如何在企业上下级关系中，把自己的路走平走稳，并使上升空间有长足的延展性？
要像胡雪岩那样活着。
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