[转帖] 十个慎入的管理领域

cyb198612

企业管理看似无边无际，别人吃口饭拿叉子拿勺子拿筷子，好象也关你管理的事。
　　其实还是有规律可循。
　　企业管理最大的规律就是：头大了，就戴顶大帽子；头小了，就戴顶小帽子。别乱戴帽，一戴错了，就会给企管惹来无穷无尽的麻烦。
　　如果把以上这段话来得学术味一点的话，不妨这么表达：要根据市场和环境的变化，适时调整自身企业的人、财、物与信息系统，别做内、外脱节的事。
　　还可以有另一个比较约定俗成的表达：市场太早进入不好，太晚进入也不好；找准了市场的切入点（或称“进入点”），企业就成功了一半。
　　由此，有些很流行的“管理领域”，未必可以当做经典来处理，做企管的得独立冷静地分析，别学杨MM那样瞎做粉丝。
　　
　　第一大领域：企业文化
　　进入这个领域前，必须先审视自身，是不是就一无是处到不讨人喜欢不讨人爱，MM们一看到自己这幅“尊容”就花容失色花枝乱摇扭头就跑？以至于要狂扔银子来点“书卷味”，给人一个“虽然俺很丑，但俺很温柔”的印象?
　　其实要说企业文化，应该全是自己“立厂立企业”的独特风格，别人家的好东西拿来是为了“嫁接”，以使果子更甜。如果觉得自己一无是处，非要照抄“别人的文化”，好一点的还能是个“取法其上，仅得其中”的结局，但大部分中小企业复制“企业文化”的结果，是不伦不类非驴非马乱78糟。
　　其实，可以在把“企业文化”大旗扯出来前，倒过来想一想：谁最得益？
　　肯定不是在流水线上的普通员工和班组长，他们才不管你文化不文化呢，企业不倒闭他们有钱赚+周围人事关系还过得去能专心工作，就行。说到文化，“领导”在台上瞎扯，他们乐得打一会盹，好一天累后，晚上还有点神看金庸+甩扑克+找老乡瞎聊。
　　也肯定不是来扔钱的“投资银行”。境外投资银行什么的，一来，就是问到“企业文化”也只是稍带一句，还是来自“百慕大离岸地基金”——就是俺们这出去的资本，再“出口转内销”的那种。但投资银行肯定会问到“管理程序”的事，还一定追着问。他们对投资不能转为回报的“虚活”一点兴趣也没有。
　　也不会是企业的技术骨干。他们一天到晚都战战兢兢，深怕自己的发明研究或分管的技术部分出事故。加上嘴又笨，老被别的部门支使得到处转悠，从上班那会起到下班连停下来放个屁的机会都没有。还说“文化”？得~，领导，您老放过俺吧~~~！
　　那么，在企业中说“企业文化”说得最牛逼轰轰的，只有一种人。这种人有天生的“革命家”气质，心里对“大”都有着本能的景仰：大企业、大事业、大人物、大生产、大媒体、大房子、大房车、大乳房、大……。加上平日里还有闲，能够有个独立办公室什么的，总能琢磨出一些新鲜词儿来炫人耳目，什么“柔性管理”呵、“民主治厂”呵，反正听得上上下下晕乎+景仰，简直要将他敬若神明。好，按着他搞“企业文化”吧，具体方案如何制订如何铺排，结果是如何，效果如何评鉴等等，他不一定负责，说不是他事了。就是他负责了，那个方案铺设得玄而又玄的，都不是人干的活，只有神仙才能来干——这世界抓俩神仙来给企业干活容易吗？好，等出乱局了，你再找他，发现他不是溜了，就是又有“新词”了——继续鼓动你加紧乱。
　　所以，没看清楚自身与环境的条件，没到必要的阶段，企业管理者一定要慎提“企业文化”，更别拿一些大学学堂的“理念”来要求自己——他们这些理论是为俺们企业服务的，合则用不合则弃，凭什么他们干干净净地教室里，就能遥控俺们这些干企业的人？他们能帮俺们赚钱的就是好理念；想搞乱俺们？一点门都没有。

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第二大领域：EPR
　　
　　ERP——Enterprise Resource Planning(企业资源计划系统)。按百度的搜索：“是指建立在信息技术基础上，对企业的所有资源（物流、资金流、信息流、人力资源）进行整合集成管理，采用信息化手段实现企业供销链管理，从而达到对供应链上的每一环节实现科学管理。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。在企业中，一般的管理主要包括三方面的内容：生产控制（计划、制造）、物流管理（分销、采购、库存管理）和财务管理（会计核算、财务管理）；三大系统集成一体，加之现代对人力资源的重视，就构成了ERP系统的基本模块。商通ERP系统将各个模块细化，拆分，形成相对独立又可无缝衔接的软件系统，使得不同规模的企业可根据需要自由组合，让企业的资源得到最优化配置。”
　　听起来很不错，在中国企业特别是中小企业中实施，却被概括为：“不上ERP是等死，上了ERP是找死。”
　　为什么会产生这样的结果？得从ERP的研发经过说起。
　　ERP系统基本上是一种“电脑全程监控与摸拟系统”。就是说，你将企业的数据输入该电脑系统，它就自行运作综合分析各种“条件”，尽量大地摸拟成企业“即将发生”的模式，并提醒企管人员进入“超前管理”。ERP公司原来是英国一家电脑科技开发小公司，后被AT&T并购。开发出ERP系统之后，又将自己在AT&T“赎身”，重新成独立的电脑科技开发公司。之后，其公司用“缩微版”的ERP，建成风靡英、澳、加的游戏网络——“泥巴”。
　　购买ERP系统，属相当昂贵的大型电脑软件：供大型公司所用的ERP，一般是在150万USD；中型企业的ERP也需120万USD，普通制造业工厂则需80万USD。ERP系统都有“狗”插件，每年都得准时付上一笔可观的维护费。如果想不付可没门，那“狗”马上启用，抹去所有资料。
　　这让盈利低于年7%的中国企业望而却步——有钱时当然想上，上了以后可能维护费都难以支撑。
　　特别是ERP系统的汉化问题至今解决不好，有些“国情”方面的资料输入进去了，电脑却无法“解读”，结果出现了“差之毫厘，失之千里”的事——这在企业的运作中，也是有出现的。
　　
　　所以，企业千万不要仅为了上EPR而扔钱。一般的可行办法是：如果有将产品输往欧美的意欲或订单，不妨直接到欧美去，获取“欧盟标准”与“美国标准”。一般而言，在欧洲获得了“英国标准”，就几乎可以畅行无阻了。获取这些标准后，再到美国大学商学院去，定制其“专门的管理软件”，既实惠又省下好多钱。象中国高科技“火炬计划”的境外合作者——香港百宝公司，刚开办时，就仅用8万USD就定制了一个“公司管理模版”。当然，象宝钢那样的大型企业，扔点钱出来上ERP也是无妨的。

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第三个领域：六西格玛
　　六西格玛肯定是个好东西！能够100万个产品，只有3个次品概率的管理体系，能说不是好东西？！
　　但“猪年”说得好，“六西格玛”做为一种理念来学习，是很有收获的。在我国企业中全面铺开实施，却不得不抱着谨重的态度。
　　我国现在能够真正实现“六西格玛”的，大概只有一家企业：大亚湾核电站。
　　一旦实施“六西格玛”管理，就意味着一场“颠覆式的革命”——过去本企业所有在实践中获取的实战经验全部没用。改“流程工程师”来，将整个生产流程的每一个环节，全在电脑里进行摸拟还原，取得“管理程序”，然后再重新组合成新的流程，这叫“流程再造”。最后还得经过长达一年左右的“调试阶段”，才能真正投入生产。
　　以上完成后，就形成了“机器（或“电脑”）指挥人”的局面：所有指示灯的亮灭，操作工程师都不能自行处理，必须在主控系统中，调出相应的“处理程序”，然后按照该程序一丝不苛地进行操作。
　　哪岂不是随便在街上抓几个晓得认字“执行力”高的，就能做操作工程师？非也非也，恰恰相反，每个操作工程师都得成为“后备主控系统”，一旦在主控系统失效或崩溃时，能够手工操作善后，要不再出个“切尔诺贝利”怎么办？因此，本土的操作工程师们，全得去法国接收近乎苛刻的“管理程序培训与训练”，每个操作工程师扔出的培训费用，就等值于他们体重的黄金重量，所以核电站的操作工程师又叫“黄金人”。而花了大笔的培训费用，不“高薪养人”怎么办？要不那人一跳槽了，岂不是又要抬一担金子来，再培养出一个“黄金人”？
　　幸好，大亚湾核电站有很稳固的收益。中华电力公司专门让出香港1/4的电力需求来，让大亚湾核电站保持一个较高的收益率。要不，实现这个“六西格玛”的成本就让人受不了：我国大陆连“流程工程师”都没呢，只好花大价钱在国外聘请；“操作工程师”倒无需太多，但培训费用与薪水却高得吓人。如果不能保证具有很好的市场收益率，谁敢去沾“六西格玛”？所以对民营企业来说，根本就不是一个准进不准进的问题，而是进去之后能不能掌控诸如“管理思维”、“价值链”、“市场收益率”等的问题。
第四大领域：业绩管理
　　
　　业绩管理似乎成了企业日常管理的最大热门，这年头不来点“业绩管理”，能算“现代企业”吗？
　　但对“劳动密集型产业”来说，这可得一步一步地来，切忌一口吃成个胖子。
　　俺曾到珠三角一个企业参与改制，什么“工作面5S”、“标准化”、“流程成本核算与完善（流程再造的前期）”什么的，都好办；唯一进入这个“业绩管理”环节，就卡壳了。主要是因为生产员工和前线中基层管理，遇到了很大的压力。
　　北方来广东打工的兄弟姐妹们，刻苦耐劳，勤垦敬业，任劳任怨、尊重上司，是全世界最优秀的“无产阶段”；就是一样，文化水平都不高，平均只有初三的水平，动起手勤快得很，动起脑来就得慢慢来。刚开始俺也是牛逼轰轰，坐在办公室里设计了几份表格，就发下去了。没想到就过了两天，车间主任就找上门来了，说这个表格不会填，让俺下去说说。俺赶紧下去，见那几个组长正抱着个头愁眉苦脸地对着那几份表格，俺就马上知道了，这不是他们的错，是俺的错——俺得简化这些表格。
　　本来嘛，业绩管理有两项含义：一是统计业务流程每个点上的业绩；二是得以总结各个点得以提高生产、管理水平的窍门，并及时发现可能存在的问题。第一个还好办一点，他们天天都在作业点后面的小白板上计下生产了多少产品，但你叫他们“总结”点什么出来可就为难他们了。现在都是“计件工资制”，你不用统计他们都会统计得好好的。你想在这些统计数据里，发现些存在的问题和得以提高的路径，怕就难了。那么，把“业绩管理”放在QC那里？也不行，因为原材料是挺贵重的，一旦发现原材料加工有失误，立即返回工序，作下一个等级再加工。让QC报告给你出现了多少这种差错率，通常是不现实的，QC们还要在同伴中混吗？
　　于是，俺不得不承认，业绩管理的有些指标，是很难量化得很清晰的，存在着一个“灰色”的模糊度。硬要清晰起来，前线中基层管理到员工，都要受到一种“人性”的压力。
　　俺想，这应该不只是“国情”，而是劳动密集型产业所带来的一个“人力资源管理”的问题——似乎不得不留下一个“灰色”的过渡空间。
　　由此，俺突然很佩服起那些珠三角的民营企业家们来了，他们发明了“红包”制，恰好填补了这个“灰色地带”，更加实效地起了激励作用：快过春节的时候，老板就正襟危坐在自己的办公室里，把那些中基层管理、优秀的员工请上来，然后一大叠一大叠钞票递给他们，还附+几句感激与鼓励的话。俺见到给得最多的是一位工作时十分专注、且挽救了一批产品的员工，老板递给他一大摞子红色大钞——十万，然后再神秘兮兮递给他一个装垃圾用的黑色塑料袋——财不可露眼嘛。
　　——老板是最喜爱自己企业的人，老在下面转悠，别以为谁在用心做事他就看不到。他的眼睛，可能比一大叠子“业绩管理报告”还管用。
　　
　　

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　第五大领域：市场占有率
　　
　　“红海”的基本支持理论在哪？就是这个“市场占有率”。
　　“市场占有率”是经济学中最为牛逼轰轰的理论，它这样给商人们描绘了一个神话传奇：你是商场英雄吗？！如果是的话，哪就拿你的“市场占有率”来证明！
　　
　　欧美在资本积累时代，也曾迷信过这个神话。他们的商人也曾象俺们“养蛊”一族一样，“抓数虫置于一盅内，百日后开盅，定仅余一只，谓之蛊。”——残酷竞争到最后，必定只剩一个最为强悍的商家，谓之“商蛊”。所以在上个世纪20年代，“商蛊”洛克菲勒家族，控制了美国石油产业的75%，至于洛氏石油的“市场占有率”嘛，火火~，竟在美国本土高达90%以上。
　　
　　这种状况，当然是极为不利美国市场，也导致了“自由经济”的终结。所以，美国国会相继出台了《１８９０年谢尔曼反托拉斯法》、《１９１４年克莱顿法》、《１９１４年联邦贸易委员会法》。除以上三个基本法案之外，还进行了一连串重要法规的修改和补充：《１９１８年维伯——波密伦出口贸易法》、《１９３３年惠勒——利法》。这些法规在性质都属于“禁止型”立法，就是要限制与禁止“垄断”。因此，二战结束后，欧美资本家们都不敢咋提“市场占有率”了，一提就可能有“违法”的嫌疑。倒是一些独立的经济调查组织，会拿出“市场占有率”的数据来，论证报告中的某些观点。
　　
　　别人玩剩下来的、不玩的，倒在上个世纪70年代末开始，由小日本接手了过去，他们的“汽车攻势”进入美国本土，就是以一种“市场全面入侵型”开始和发展的，没几年就攻陷了美国向来引以为自豪的汽车市场。然后日本资本快速跟进，买完福特买通用，连别人美国的象征“自由女神像”、帝国大厦等，都在“洽购”中。整得美国老百姓很生气，一起瞎嚷“日本人用他们的汽车，做到了他们在珍珠港没有做到的事！”美国政府倒还冷静，趁机把一些“中低端资产与技术”剥离，全卖给日本，换回钞票来就静悄悄地发展自己的“高端科技和产业”，整出个全世界最大的“硅谷”。然后在上个世纪80年代末至整个90年代，突然推出了“因特网”和“微软电脑软件”等，一下子就把“日本汽车军团”赶回本土。
　　得~，这下轮到小日本郁闷了——原来愣头青式霸占别人的市场未必有用，关键是怎样让自己的企业得到利润。小日本怎么都不明白，咋美国也学会了俺们毛主席的军事原则“不在于一城一地的得失，而在于有效地消灭敌人的有生力量”呢？（当然，商业不是打仗，所以后一句是否可改为“而在于高效地获取市场利润”？好象更合适一些？）
　　
　　所以吧，现在连美国人都在骂他们自己的企业“沃尔玛”，是在“垄断市场”，是在搞“血汗工厂”，就俺们一些中小企业，老拿“市场占有率”要求自己，深怕不是“商场英雄”似的，一下子推出270￥一台的微波炉，还要子承父业地“再坚持15年”。其实这伤不了别人：你把市场全占了，好象要挖个坑来埋人，别人都是搞惯商业的，当然趁机转身，把这个微波炉当成“低端市场”处理，腾出精力腾出资本，再发展出另一些更实用好玩的东东出来。但你这微波炉可别涨价，一旦你以为独霸了市场就“任我行”了，等市场价格达到了某个“利润点”的时候，别人可是有资本有技术的，当然可以随时进来把你的利润全部抢掉。
　　
　　所以吧，目前这个“微波炉”挺窘迫的。名声挺大，日子却不好过，连搞个“企业内训”请外面的培训师，也巴巴地对别人说：“俺们交换吧？你给俺们搞培训，俺也培训你们”——连这点小钱也拿不出，谁愿意给你培训呵？就让你封闭起自己，认自己“老大”吧。

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第六大领域：做大做强
　　
　　作为一个企业激励的口号，“做大做强”是无可厚非的。但如果作为企业的战略目标来执行，却是异常危险的，风险指数相当地高。
　　
　　曾经，韩国企业在资本的驱动之下，在国际经济中异军突起，屡创奇迹。他们快速挺进，向世界每一个角落渗透，用比别人更廉宜的价格卖出“棒子”；在别人资金链支撑不下去断裂的时候，就立马并购别人的企业。韩国企业在这样的“大进军”之中，竟然创造出每4天在国际上收购一家企业的"神话"。那时韩国是真正的经济“狼群”，所到之处，无不望风披靡；群狼之首，是一只叫“现代”的公司。
　　
　　或许真有“轮迥”，也无需“三十年河东，三十年河西”，仅仅几年之后，“狼群”们并没有因此而丰盛，相反席卷而回。做政府做企业的，此时竟可怜巴巴地向老百姓们哀求：“救救俺们的企业吧~~~！！！”幸好韩国老百姓挺纯朴善良，在这关键的时候，也不去搞“暴力示威”了，改摘下自己脖子上的金项链，投在韩国“救企业”的募捐箱里。做企业的做成这样，当真该死！后来“现代”被积债缠绕了数年，也果真死了，谁也救不活这个“现代”。
　　
　　其实没有轮迥，所有的都是做企业的头脑发热引致的。俺们都吃惯“三年超英赶美”的苦了——这些口号的提出，有很强的鼓动性，也把人们内心的愿景清晰化和具体化了；却缺乏严谨的商务方案和具体实施的安排。需知，现在钱不好赚，要赚钱就得每一步的商业安排和发展的环节，都必须是“集约式”的，每个环节都得体现回报和利润，也必须清晰地呈现出大虾“猪年”所说的“价值链”（这是俺到[管前]才学的）。
　　
　　可是，如果提出了战略性目标，然后就叫大伙“冲呵~！到了彼岸俺们就赢了！俺们就胜利了！！俺们就做大做强了！！！”这就通常是“政府行为”了——各位想想，在俺们国家里，一个地方出个“世界500强”，那地方的头头就是上到中央开会，也是满面红光，说话声音都可以高八度的。但如果企业也头脑发热地跟着这些口号走，肯定没几年就要出事。
　　
　　俺们不妨举些身边的例子：
　　前一阵子吧，俺正好有些物业要出售。俺当然也有“大的就是好的”传统思维，先跑去“香港上市的房地产中介公司”里去，让他们一揽子出售。里面倒是坐了一大屋子身光颈亮、年青漂亮的MM，整得俺眼都直了；也挺热心地招呼俺，俺都以为“找到组织”了，赶紧签下“意向书”，连锁匙都摆那了。等选个黄道吉日去把“中介协议”给签了吧，一去俺就不乐意了：俺还是上他门去的，当时一屋子PLMM都有“亲人”的感觉，没想到她们一查询电脑资料，竟把俺这个“先生”写成了“*小姐”，连姓氏都给俺改了。靠~，物业这事又不是上市场秤俩肥猪肉，这样不负责任的事都给出了，还让俺怎么信你们，还敢委托你们办事？俺赶紧找个由头要回锁匙，一溜烟就窜出去了。
　　找到个街边的“夫妻档”中介公司吧？俺也就不搞“一揽子”了，改分批进行。没想到别人见到俺就象见到“上帝”似的，加上就是当地的老街坊，路子熟，很快就联系到了各个买家，又“一揽子”把俺的事给办妥了。
　　
　　这就可以看清楚了，当一家快速“做大做强”的企业，只顾奔向那“光辉灿烂的目标”时，家里却丢下了一大堆“尚待解决”的问题。一旦人力资源链、资金财务链、物流供需链、信息系统发生了任何已无法支撑下去的事情，就形成了“多米诺骨牌效应”，整个企业就一下子崩塌了。
　　
　　去年，“福克斯”公布了“中国富豪榜”，首居其位的是一位叫张英的女富豪，资产达270亿元￥。俺们[天涯杂谈]那里立马就有人写信她了，让她“资助”——这就是只看到别人“做强做大”的结果了。其实别人张英搞出个这么大的实业来，全是闷头埋首、一步一个脚印搞出来的。她做“垃圾婆”那会，有谁同情她呵？她苦个着脸苦着颗心，只求把自己的废纸卖出去，好换俩小钱来养家糊口；废纸卖得太贱，只好买台“浆纸机”来，自己把废纸打浆，搞出个“纸业”。然后一点点积赞再发展，全是实打实的功夫，慢慢地才整出个大企业出来。回头一看，才发现人生原来是如此丰盛。
　　那些霍英东、李嘉诚、曾宪梓们，谁不是这样过来的呢？全是“遍尝人生辛苦味，方得世间丰厚财”。所以，与其用口号鼓惑，不如沉实低头干实事——干出自己的专业来，干出自己的严谨来，干出自己的风格来，还能不发财吗？与其写信给张英，真还是“临渊羡鱼，不如退而结网”。
　　
　　最后吧，告诉各位观众一个小经验，以好在选择买哪只股票时做“参考指数”：那些突然在“央视”大卖广告的企业，有可能就是出问题了。试想一下，一个销路畅通的销售网络，还会腾出钱来卖广告吗？如果一个企业要靠“广告促销”，而且急不可耐地狂轰滥炸，那就要考虑一下是不是“底子虚”了，可能就是到了要“撤股”的时候了——这个指数，越不是日用消费品类而是“生产资料类”，就越准确。
　　
　　以上，可是境外的“通用标准”。
　　

davyleon

LZ怎么才发了六个，不是十个吗？呵呵

daohai

继续!

lmrichvast

期待看到后四个。
前面六个是很有启发 。

tenlet

文章不错，而且风格诙谐幽默，那么长看下来都不觉得闷。可惜的，为什么楼主转贴总是只转一半呢，这样看起来很不过瘾的。

策划新人

期待看到后四个。
前面六个是很有启发 。