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昨晚是一个不眠之夜，临近年关各个公司都在筹划着07年以及更长远的公司发展计划，市场部开会讨论的气氛还是相当热烈的，大家发言都比较踊跃。到了十点多，在会议室的大厅里，大伙明显感觉到办公桌上的花瓶在晃动，老总说了我们办公楼设计能抗8级地震，在这开会按安全有保障，大伙继续开会。哈还好震中心不在我们这边啊。这次地震也带来了公司业务流程来一次有效地“地震”，对公司内部有有关业务流程重新梳理一遍，以改变现状，面对明年市场公司能够做到轻装上阵，快速反应。（Business Process Reengineering，BPR）
企业流程管理的核心是流程重组，即对企业战略、增值运营流程以及支撑它们的系统、政策、组织和结构的快速、彻底、革命性地重组，以达到工作流程和生产力的最优化。在明确企业的发展战略的前提下，选择关键的业务流程进行重组。对于有些非核心的业务流程，可以考虑通过外包来形式来解决存在的问题，以更好的服务于企业的发展战略，有效降低企业的成本，提高工作效率，增强产品的竞争力。 切实以市场为导向，组建跨市场部、研发、生产、采购、财务部门的通联合作团队，以研发、销售业绩等指标挂钩，缩短研发周期，降低成本，提高办事效率；其实产品销售的过程是始于产品设计阶段的，什么样的设计理念决定什么的产品以及产品的价格；建立充分、有效的市场信息反馈机制，使产品开发更有针对性，并使得新产品能够顺利实现销售，并在后期不断改进。 公司目前虽然大部分的工作都制定有相关流程，但是有关操作人员在具体操作的过程中并没有真正的按照流程规定来做，这个应该是国内部分企业存在的通病了，造成了流程与操作分离。个人认为有了相关流程以后还应该制定相应的定期的考核机制，对公司该流程操作进行定时有效的考核，来监督该流程操作人员的操作质量，使各个环节都能有效的运行。会议在深夜的寒风中结束了。具体的流程还是要另外找时间制定相关详细的制度，并对操作人员进行业务培训，告知相关的考核标准，引导操作人员自动按照流程来操作。 希望明年公司的市场运作能力在经过这次地震之后有个质的飞跃。 不知道大伙对这个问题有什么高见？ | 
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