推进两项管理

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推进两项管理、打造生产新气象fficeffice" />

­                                                 来自中式生产部的报道

 

肉类事业部的成立，是对肉品研发、营销、生产提出新挑战。为此，阳总对生产系统提出了实现分线管理、专业化生产的要求。为努力达到目标，生产部以“提升生产管理水平、降低生产成本、提高劳动生产率”为出发点，通过组织机构改革与现场流程改造等方式，开始浅试分线管理。

    一、分线管理之组织结构变革：

自肉品成立以来，生产部一直沿袭分块管理模式，难以实现专业化运作。通过对组织机构创新，分别新设香肠生产线、腊制品生产线、酱卤休闲软罐头线，并配备了与之相匹配的专业化管理、生产人员队伍，继而通过精减人员、加大考核等方式，为分线管理的持续推进奠定了良好的基础。（配图：包装现场）

二、分线管理之现场改造：

受生产场地、设备、设施以及人员思想固化等因素的影响，推行初期，各条生产线之间仍存在管理交叉、混乱的现象，同时，要彻底改变这种状况，现场改造的推进刻不容缓。为此，组织各线管理人员多次深入到车间进行现场诊断，迅速拿出了各条线的改造方案，现在已基本完成了对酱卤休闲软罐头线的改造。有了成功案例的引导，香肠线及腊制品线的改造必将更为顺利。（配图：酱卤现场改造）

三、分线管理之全程关注：

    以往在推行分块管理模式时，管理人员大多存在“各扫门前雪”的思想，各自拼命确保自己管的工序不出问题，哪管市场缺什么规格的货，原辅料是不是快断货，会不会导致停产。整个生产过程中的各环节基本上也就处于脱节的状态。实行分线管理后，各条线的主管不得不开始关注产品的库存、产品的新鲜度、原辅包装材料的相关信息等，并全程参与生产过程中的质量与成本控制，如此，不仅提高了基层主管的综合管理能力，又改善了现场浪费等问题。

四、分线管理之考核推进：

生产部同样启动“员工分线管理”的模式，通过“科学的岗位分析”和“量化的绩效考评”，将员工分为“一线、二线、三线”，实行“动态的聘用管理”和“差别化的激励”，以提高员工的士气与效率。现在，通过目标分解，上至每一条线的管理人员，下至每一个班组的员工都清楚地的了解到各自的目标任务与考核指标，并合力为之而努力工作，为取得每一点进步而欣喜。

通过全体员工的共同参与、支持，现在，分线管理正在以非凡的速度彰显其不凡的功效。如果说，分线管理是我们前进途中的指南针，那么，显性管理则是我们前进途中披荆斩棘的利器，其目标直指生产过程中的各类浪费与不标准现象。

一、显性管理之水电汽管理：

在此前，我们曾做过一个小测试，即随意抽查现场生产员工，向他们了解生产部现阶段每天到底需要用多少吨水的信息，而得到的答案大多都是十几吨到几十吨不等。当管理人员告诉他们，现在生产部每天用水量高达350吨时，大家都惊呆了。因数据概念的缺乏，让大家节约的意识逐步淡漠、沉沦，而无视各种浪费现象，麻木的重复着诸如用水冲洗料桶、任由蒸煮桶中满桶的热水在毫无利用价值的前提下变冷等陋习。为增强全体员工的节约意识，从细节处挖掘降成本，生产部开始了“意识导入及措施跟进”两手抓的管理方式。首先，通过朝训宣讲与看板公示，让每一位员工都清楚的知道，燃尽一吨煤只能产3.4吨汽，一吨汽要160元成本等等！之后，辅以在汽阀上安装安全盒，并落锁管理等强硬措施，从源头上减少产生浪费的机会，效果显著。

    二、显性管理之出品率、利用率管理：

在进行成本分析时，很多管理人员都有这样的疑惑，明明在我管辖的工序打条率挺高的，为什么最后批次出品率会那么低呢？从而也充分暴露出管理人员缺乏全局观念、忽视整体价值等弊病。实行分线管理后，生产部采取了使用看板对生产全程关键工序进行数据化公示的方法，清楚的显现出从原料投产到成品各工序的价值，为健全各班组考核指标，公正评价原料性价比提供了科学的依据。如下表所示：

品名	产地	原料重量	损耗	打条率	出品率
1#牛肉	A	ffice:smarttags" />1000kg	8%	97．5%	44%
2#牛肉	B	1000kg	3%	96．4%	48%
分析结果	如果单从打条率来看，1#牛肉的价值要高于2#牛肉，但从全过程分析，2#牛肉的总价值绝对高于1#牛肉。（配图）

    三、显性管理之5S管理。

5S管理是生产制造型企业的基础，也是规范管理的有效方法。然而，在行业中，却一直流传中“观念导入容易、持续推进很难，保持效果更难”的口头禅。虽然，前期做了大量工作，但终究未能取得“以点带面”的效果。通过这段时间的摸索与实践，我们发现，只要找准标杆、制定好目标、建立好考核制度并指定专人、持之以恒的实施，它并不是我们想象中的那样难以做到位。从近一段时间持续检查、公布、奖罚的结果来看，生产现场的5S管理在原来的基础上也取得了长足的进步。（配图）

    四、显性管理之考核管理：

以上的各项工作，如要能持续不断的推进与优化，必须配备相应的考核机制。为此，我们针对不同层次人员如员工、班组长、核算人员、生产主管等级别制定了不同的考核项目与考核指标，并通过看板的形式予以每天公示，使每个管理人员都能及时看到自己所取得的成绩，不断激发其自信心与成就感，将工作做得更好,同时，也让他们发现自身的不足及他人的优点，取长补短，从而达到共同进步的目的。

管理的真谛在于实践与执行。分线管理、显性管理，推动生产部工作，只要我们加强学习、认真领悟，积极实践、执行到底，相信，一定能合力打造新气象。

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在企业里，推进两项管理，一项是方针管理（目标管理），另一项是日常管理。管理者要做的是方针管理与日常管理之外的例外管理。