像领导一样思考

七上八下

像领导一样思考

像领导一样思考，并不意味我们需要拥有领导那样进行重大问题决策的权力，因为那样意味着承担更大的责任，很多时候需要面对判断不了实施结果时，对几个不同方案做出最终选择和决定，虽然，我没当过领导，但我知道，那决不是看上去那般美！

“不在其位，不谋其政”，古训如此，现在企业有很多人也乐得清闲，“那是领导人考虑的事情，不是我们考虑的”，将领导和自己考虑的事情分得泾渭分明，结果就是领导怎么说，我们就怎么做，领导说错了，我们做错了，责任反正不在自己，这是一种非常典型的心态。

这种心态从表面上看，无可挑剔，但细加分析，就可以发现很多值得商榷的问题。

首先是领导怎么说，我们就怎么做，那言外之意，领导不说，我们就不做了，缺乏工作的主动性和积极性，另外好像我们的工作是为领导做的，有投机取巧之嫌，其次，领导说错了，我们做错了，责任反正不在自己，更是一种责任感缺位，甚至有将责任推给领导的意味。

不久前，我在网上看到中国有不少企业组织人员到日本一些知名企业去考察先进的管理经验，当中国企业管理人员来到松下公司时，看到墙上挂着一副中国字“两参一改三结合”，这就是毛泽东在60年代总结出来的“鞍钢宪法”，（当我们向国外学习先进经验的时候，国外的企业竟然在使用我们过去的东西，是不是很有讽刺意味呢？），其中，两参指的是“干部要参加生产，工人要参加管理”，这确实是具有思辨色彩的语言，阐述的道理非常深刻，对此，我的理解是企业的管理人员首先应该是管理者，但这必须是建立在通过参加劳动，充分了解基层一线的前提下，而企业的员工首先定位是生产者，但必须是通过参加企业的管理，民主表达自己意愿，并充分了解管理者的意图的前提下。这种换位思考何等之重要，可见一斑。

遗憾的是现实中，很多企业的管理者，尤其是基层管理者，一开始可能是极有能力和水平的生产者，当“劳而优则仕”后，就开始慢慢改变了劳动人民的本色，开始不经过调查就指手画脚，信口雌黄，动不动以权压人，俨然一副官老爷架势，这种极端的例子虽然不在多数，但值得我们警惕。

对于普通员工参与企业管理，华为有个生动的例子，华为曾招聘过一个很有才气的大学生，该生进入华为以后，对其战略构想、管理制度、人力资源等诸方面，陈以数万文字，阔谈自己独到见解，并呈递到华为老总任正非的案前，妄图能够一鸣惊人，任总的批复是给人力资源部，查该员是否有精神病，如有，建议送精神病院，如无，建议立即开除之，最后，该生含泪走出了华为的大门，看过该例，说句实在话，让我不寒而栗，总觉得任总处理该事件太过认真，有点缺乏度量，这可能也是为什么华为的人才流动很快的重要原因，而该学生做法也确实不妥，刚刚进入企业正是学习的大好时光，有很多值得学习的东西，怎么能花太多心思在研究企业的战略管理上呢，再说，你思考归思考，怎么能成文并递到老板办公桌上呢，另外，心态显得很浮躁，这可能正是任总恨铁不成钢真正原因。

所以，像领导一样思考，还有一个度的问题，任何事情超过了一定的度，就会走向事情的反面，我们批判那种事不关己、高高挂起的被动应付思想，批判那种明知道错也要照错办的愚忠思想，也要批判那种过度关心企业管理，而影响到自己本职的工作的行为。

任何事情都是双向的，要求员工做到像领导一样思考，领导也担负了一定的责任，如领导必须能够正面看待员工的思考动机，即使遇到任总那样极端的例子，也应该一笑而过，冷处理之，另外，对于员工的思考过程，领导应该进行必要的指点和耐心的指导，切不能看成这是一种浪费时间、浪费精力的过程，绝不能说出那种“你理解不理解没关系，照我说着做就行了”让人泄气的话来，因为如果能够培养出像你一样思维的下属，不仅是你能力，而且是你的福气，因为你又要高升了。

在目前的企业管理中，企业也为员工像领导一样思考提供了一些可能的实现路径，比较常见的是征集合理化建议，但缺乏经常化、系统化的工具，应该说物化的工具是次要的，最重要的是具有像领导一样思考的思维理念。