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我并没有在咨询公司工作过，也没有真正担任过独立顾问的工作，但我认为，其实顾问性质的工作，在生活中其实无处不在，比如有人向你问路，这时候你就是指路的顾问，有人向你请教一个电脑的问题，此时你就是电脑的顾问等。但是工作内容不同，对顾问的要求自然也不同，就我最近的几个月到非洲支持项目管理工作而言，显然，我也承担了独立顾问的作用，且不说，我是否是个成功的顾问，就这几个月工作而言，我认为顾问的工作的几个原则，可以值得我总结。
1、
引导思路比给出方案更重要 这次我去非洲支撑业务，不过是公司内部的一项工作，但是因为公司规模较大，业务部门之间的部门墙较厚，我对于非洲地区部而言，几乎是个外人，虽然我带着公司总部管理的经验、方法及工具，来到一线，但要得到一线领导的认可，并非易事。当我无视一线领导的意愿，而提出自己的思路，往往是石沉大海，没有任何回应，当然工作也无从得到有效的支撑。虽然，我非常清楚，我的想法是对的，但是就是没有领导支持。而当我换种思路，和领导们一同探讨问题所在，并引导或共同探索解决方案，此时，再把自己准备的方案提出来时，却有了意想不到的效果。方案还是之前的方案，人还是同样的人，而现在整个工作却得到了支持，并且合作愉快，为什么？ 我想，可能有几个原因。一是管理本身是个七分艺术三分科学的东西，管理的本身是来源于实践，来源于对问题的解决与经验总结，而不是数学公式推导出来。同时，管理本身没有黑白分明的对与错，只能是对问题解决是否更有效。因此，如果要想别人认为管理的思路是重要的，首先得让管理者认可问题的所在，认可提解决问题的人的能力或者说值得信任。更重要的是，每个人都是有成就导向的，别人下车伊始，就是指手划脚的，他自然感觉不舒服，甚至是挑战自尊。如果，一同去发现并解决问题，他可能认为，他自己解决了问题，他得到了成就感，按照互惠的心理原则，自然对引导的人“感激不尽”，于是对顾问工作表示肯定。而顾问工作的意义何在？个人认为，只要帮助别人解决了问题，并且获得别人的满意，顾问工作就是成功的。
2、
不要用一件衣服去套所有的人
人有一种定势思考的惰性，总是有意或者无意的认为过去成功或者这里的东西，用到别处照样行得通。此次去非洲代表处之前，在公司总部做了充分的讨论与准备，将公司总部的方法都整理好，但真正去一线时，发现环境或问题差异其实非常大。比如项目健康状态检查表，原本设想套用POM3的模式，可以对一个项目的运做状态做一个基本的检查，而后发现OPM3其定位是针对组织项目管理而言，专注于组织项目管理流程标准化建设以及环境的改善，是个宏观层面。而在一个还没有建立共同语言的组织，对于单个项目的运作而言，任何一个问题的出现，都可能导致整个项目的风险，是个非常微观、操作层面的问题。因此，对于单个项目的运作检查，就不能直接套用OPM3。 此次实践，倒觉得CMMI模式是不错的理念，（其实CMMI与PMBOK的差异，在于CMMI多了工程方面知识），我们借用CMMI理念与PMBOK知识域以及关键业务点，如物流管理等，开发单个项目内部运作健康诊断工具，取得了非常好的效果。
3、
别指望一把火把整个海洋都煮沸 很多人在取得一点成绩后，信心大增，于是就想“拯救世界”。这本身没，没什么错，但对于顾问工作而言，个人认为可能有点危险，至少管理的问题，不可能一下子全部解决，而应该将精力放在短木板的改善上。本次的实践，我虽然在单个项目的运作与经验总结上，取得了一定效果，于是想通过PMO的模式，将所有的工作整体规划，为多项目运作平台提供整体解决方案，并提出了整套的解决方案，结果没有得到太多支持。仔细想想，除了犯了前两条错误外，这种指望一把火把整个海洋都煮沸的想法也是非常不现实的，个人认为管理的根本是解决短木板问题或者所约束或瓶颈，要分清什么是必须要做，什么是锦上添花。对于必须要做的紧急且重要的问题，企业自然会关心，也会支持，但锦上添花就不好说了，就算是重要，要想得到执行，也必须有变革的准备，另外企业还得讲求投资收益。 所以，我认为，顾问的工作最好还是问题导向，先解决最紧急的问题。虽然PMO的建设依然是未来的工作重点，但就PMO而言，而是有主次工作之分，把影响业务的关键问题解决，别指望一下子建立起一套理想的方案，否则可能什么工作也推动不了。
（纯粹是个人总结，仅供参考！） | 
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