全球整合策略之三：通过并购快速成长

新智囊

　　米塔尔的并购魔法

　　米塔尔导演的一系列“全球资源为我所用”的并购大战，让这个发源于印度的钢铁企业一跃成为世界最大的钢铁企业

　　编者按：

　　相比于企业的自然增长，并购无疑是一种快速做大的捷径，这种模式也成为了现在跨国企业整合全球资源的一种重要手段，从20世纪90年代以来，全球跨国并购的规模越来越大，根据联合国贸发会议的资料，2000年全球跨国并购的规模达到了11000亿美元，占当年跨国投资总量全部的80％，2006年跨国并购交易数量达到6974起，交易规模达到8800亿美元，占全部跨国投资的70％。

　　并购也是很多企业快速成长的法宝，比如世界知名企业思科，1984年成立时，仅仅年收入不过几十万美元，从1993年开始，思科通过不断的收购行为，快速发展，经过110次大大小小的收购，思科现在已经成为了年销售额300亿美元，世界最大的网络设备制造和服务企业。

　　同样，来自印度的米塔尔钢铁公司，更是在短短的十几年的时间里，通过并购，赤手空拳建立了世界最大的钢铁企业，外界形容它是以互联网的速度在钢铁领域发展。

　　2007年初，当宝钢成功击退米塔尔收购八一钢铁的时候，中国的钢铁企业似乎才开始真正感觉到米塔尔这个钢铁巨鳄的威胁就在身边。

　　而早在五年前，此时印度人拉克希米·米塔尔却已经在世界各地东西开战，将各国钢铁企业收入囊中，并藉此登上了《福布斯》排行榜前100名。

　　但是当时在中国并没有多少人知道米塔尔这个名字，此时，中国已经超过美国、日本之和，跃居世界钢铁消费第一大国，中国钢铁企业似乎依旧波澜不兴，就在我们还在关注欧美的时候，米塔尔在2006年成功收购欧洲最大的钢铁集团安赛乐，一跃成为了世界最大的钢铁公司，中国的钢铁企业才发现这个可怕的对手。

　　收购出一个钢铁王国
　　2006年，米塔尔以332亿美元收购欧洲最大的钢铁集团安赛乐（Arcelor），使新集团年产量超过1.1亿吨，超出名列第二的日本钢铁三倍，成为全球钢铁之王。而此时距米塔尔集团创立只有50年。
　
　　钢铁这个古老的行业，曾经造就了像卡内基、摩根等一代金融寡头，但在过去半个多世纪，随着新兴产业的兴起，大批钢铁公司走上末路，这个日益低迷的行业已经日薄西山。当美国等地钢铁企业忙于向法院申请破产时，印度钢铁世家拉克希米·米塔尔(LakshmiMittal)却在这个锈迹斑斑的行业里发现了宝藏。

　　由于资源的分散分布以及历史原因，钢铁企业在各国或为垄断或为国有企业，使钢铁行业在全球范围内成为一个整合度极低的行业；另一方面，由于中国、印度等新兴市场对钢铁无休止的需求，米氏赢利模式即在捕捉这些机会中成就。在过去19年时间里，当竞争对手对那些旧钢铁工厂嗤之以鼻时，拉克希米·米塔尔却一步一步地在这些工厂废墟上，建立起强大的世界钢铁王国。在拉克希米·米塔尔导演了一系列“全球资源为我所用”的并购大战后，这个总部设在伦敦的印度钢铁帝国，把自己的版图从东欧经过欧洲和非洲，一直延伸到美国。

　　由于印度政府限制民营企业涉足钢铁行业，老米塔尔于1976年在印度尼西亚创办伊斯帕特印尼钢铁厂(IspatIndo)，由长子拉克希米·米塔尔负责管理。1989年，为了获得廉价原材料，拉克希米·米塔尔在特里尼达和多巴哥收购了一家严重亏损的国营钢厂，一年之后将它扭亏为盈。从此他走上了兼并和改造亏损国营企业的经营路线。

　　1994年，拉克希米·米塔尔把父亲及两位弟弟留在印度，开始独立缔造起一个跨越全球的钢铁帝国。在过去的五年中，米塔尔共收购了20家公司，并于2004年进军美国，以45亿美元收购了国际钢铁集团。

　　目前该集团在全球27个国家和地区拥有61家钢铁厂，年产钢1.1亿吨，占世界钢产量的10%，销售额达560亿欧元。预计到2015年，钢产量将上升到1.5亿－2.2亿吨。

　　值得关注的是，这家企业并购非常顺利，2006年早期，当其迅速而高调地踏足欧洲商界的时候，知道米塔尔这个名字的人还是很少的。他出手并购法国钢铁公司安赛乐的举动让法国的政府官员吓了一大跳，甚至都搞不清楚是否遭到来自美国或者印度的攻击。

　　答案当然是既非来自美国亦非来自印度。米塔尔钢铁是一家无处不在却又无迹可寻的公司，这也有助于解释为什么米塔尔与安赛乐合并成为世界最大的钢铁制造企业——ArcelorMittal的进程会出人意料的顺利。

　　行动的关键是控制成本

　　米塔尔进行的收购都是基于他在印度尼西亚收购的经验所获得的，在最初的并购中，米塔尔的首要目标是低成本。米塔尔最初的并购大部分都选择了发展中国家钢铁企业，另一方面，米塔尔更多选择的不是新建钢铁厂，它收购的对象往往都或多或少存在一些问题，比如说劳工问题、生产效率问题、采购问题、产品的分配问题等等。

　　由于市场的长期低迷，东欧等地政府和企业急于出手这些钢铁企业，许多企业的价值在本国被严重低估，只要能够缓解就业压力并承诺持续投资，其收购价可以低到原价的1/10，因此米塔尔几乎从东欧捡到了五家被当作不良资产处置的钢铁厂。

　　米塔尔的核心竞争力在于运营工厂的效率及不断降低成本的能力。米塔尔在收购这些企业之后，通过自己的管理，使这些成本较高的企业转变成成本较低的企业。如1992年米塔尔收购了陷入经营困境的墨西哥第三大钢铁企业——Sibalsa钢铁厂，该厂是墨西哥政府投资22亿美元建设起来的，但是建成后由于没有订单，它的开工率只有25%。该公司先进的设备和低廉的人工成本——只占总成本的4.5%——让米塔尔如获至宝，由于当时墨西哥政府急于出手，米塔尔只花了2.2亿美元就收购了该公司。经过改造，不到五年的时间，米塔尔使该工厂的产量翻了三番，成为墨西哥最大的钢生产和出口企业。

　　米塔尔能够最大限度地利用所收购企业现有的设备。在接管哈萨克斯坦的诺瓦钢铁厂时，米塔尔充分利用了看上去很破旧的四个高炉和一些上世纪50年代所造的设备，米塔尔没有费很大力气就让该工厂恢复正常运行，因为米塔尔的专家在印度曾经处理过比这糟糕得多的情况，现在他们仅仅增加了一些增氧设备并更换了一个高炉的内壁，就让工厂运行起来相当有效率。为了尽可能地做到物尽其用，米塔尔会让技术人员从北美乘飞机到需要帮助的地方提高效率。

　　米塔尔将这些低成本制造出来的产品投入市场，尽管其附加值远低于安赛乐、新日铁等生产的高端钢材，但完全能满足新兴市场国家复兴过程中的建材需求。

　　为了利润而不是钢
　
　　米塔尔收购的一个重要战略就是对原材料的控制，其收购的目标企业都是拥有原材料资产的企业，以及具有采购能力的企业。如2006年底米塔尔以14.39亿美元收购拥有铁矿储量1.6亿吨的墨西哥的Sicartsa钢铁公司。2007年米塔尔投资22亿美元在塞内加尔开采铁矿，当地铁矿储备量接近7.5亿吨。

　　我们可以从米塔尔收购路线上清楚地看到，米塔尔收购方向一直是往原材料方向发展，也就是在供应链上游进行收购，以实现其直接通过自己拥有的矿藏增加原料供应份额的战略。

　　据估计，米塔尔目前控制的铁矿石原材料在将来的50年中足以供应企业自身的需求量。尽管如此，目前米塔尔公司仍在寻求收购铁矿石原材料的机会。像米塔尔这样原材料在自给程度上达到这么高的企业是很少的。40%的铁矿石供应保证较强的原材料自给能力，控制了上游原材料的价格，一方面可以提高毛利润，另一方面也能够把价格进行传递，换句话说能够改善现金流。

　　控制上游产业不仅可以同时显著降低吨能成本，同时还保证了收购的企业能生产出高附加值的产品，增加产品的价值。米塔尔公司已经从仅仅是一家钢铁企业转型成钢铁加原材料的企业。

　　对于米塔尔公司来说，规模并不是最重要的，最重要的是他们需要通过降低成本提高毛利润。在2004年钢铁行业周期性高峰时，米塔尔集团利润率就达到27.5%，而当时美国生产效率最高的钢铁企业之一纽克钢铁公司(Nucor)的利润率仅为15%，当时它的主要竞争对手安赛乐的利润率只有9%。

　　显然，米塔尔收购是以研究为基础、有明确的战略为导向的，而绝不仅仅是追求规模。米塔尔成功地找到了自己增长的战略方法。米塔尔逐渐意识到他不可能再通过加强管理来降低成本，而必须向高利润的技术导向型提高。这就是为什么米塔尔后来把收购目标指向美国的ISG和欧洲的安赛乐。2005年米塔尔收购美国的SIG，2006年收购安赛乐。收购这些资产后，使米塔尔更加靠近高端市场。在安赛乐和米塔尔合并的同时，米塔尔又对几家公司进行了合并。米塔尔认识到在钢铁企业中整合的重要性，大部分的整合案例都是发生在世界前五大钢铁企业之间。这也表明在未来的十年，中小型企业并不在兼并的对象之中。

　　相比而言，中国企业进行收购的目的往往关注于先进的技术或专业的设备等。但是企业并购的目的并不是生产钢铁，而是要创造利润。

　　因此，在企业壮大之前，关注重点首先是成为市场和成本方面的领导者，规模变大并不是提升利润的方法，事实上能够带来利润的却是好的管理和好的运营方法。现在对于米塔尔这个并购天才来说，最大的挑战应该是如何使整个钢铁王国协调运作，以及怎么改变可怕的并购者的形象，在中国的失败已经给他提了醒。