[转帖]赢家创业——当红企业有几个能再活十年？

会飞的猫

当红企业有几个能再活十年？
   

文／格菲飞

　　中国当红的企业家就整体而言已经过时了！要么超越自己，要么激流勇退，是王石、柳传志他们这一代企业家必须作出的历史选择。

　　缺乏危机的危机

　　中国当红的企业家就整体而言已经过时了！中国当红的企业有几个能够再活十年？
　　这决不是危言耸听。一是因为现在企业的经营法则和模式已经与以前完全不同；二是企业面对的对象也发生了本质性的变化。要么超越自己，要么激流勇退，是王石、柳传志他们这一代企业家必须做出的历史选择。
　　柳传志为什么分拆联想？其实说起来很简单——“因人设事”，就是因为有杨元庆和郭为两虎相争。这本来是再简单不过的错误逻辑，但为什么这样一个明显的错误，中国整个企业界却对此表现出“集体的沉默”呢？答案在于，这是一个文化现象而不是个人现象。
　　中国的企业家群中也有清醒者，如王石就曾明确坦言：上世纪80年代创业的企业家们已经习惯了一种模糊的运作方式，因为他们赖以起家的市场是无序的，充满了不确定性。而今天的市场已经开始变得规范和透明，那种赌博式的创业冲动很大程度上已经失去成功机会，企业经营法则和模式已经与以前完全不同。
　　一方面企业家经营企业的制度环境，也就是利益来源的方式上已经发生了本质性的变化；另一方面是我们讲的文化环境，“人”的观念方面也发生了本质性的变化。这两个方面对于中国企业的发展来说，正在造就一个我们梦寐以求的黄金时代。但这种繁荣与趋势，对那些已经功成名就的企业家，却可能构成了双重的挑战与困境。
　　如果面临危机与压力，我们的企业有可能被动地接受挑战和困难，浴火重生，实现企业的自我超越。当年亚洲遭遇金融危机，韩国政府逼三星退出汽车，专注于数码革命。如果没有这场危机，三星可能今天还在三星汽车等多元化泥潭中挣扎。所以有人说，三星之崛起受益于亚洲金融危机。那么，中国企业之崛起将受益什么？
　　问题是危机与压力从何而来？如果环境不能提供给我们危机与压力，那就意味着我们必须自我制造危机，自我加压，这就是所谓的“自觉之路”。

　　自虐之路

　　很不幸的是，任何历史时期，自觉永远都只是少数人的专利。这一点意味着，目前相当一批正当红的企业，可能都会面临这样的最后结局：在这样一个伟大时代沦为过客，昙花一现。
　　十年之后能够存活的公司，是那些今天就“自觉”的公司，这就是我为什么力挺TCL兼并汤姆逊的原因。难道李东生不知道这种兼并在业绩上凶多吉少？难道李东生不知道再建个“TCL房地产公司”、TCL汽车公司”，也许还能再造一个甚至多个万明坚，甚至可能再赚几十亿元？
　　有了上述背景，我们就会清楚地懂得，TCL的亏损几乎是一种必然，而且也是一件好事。因为挫折让我们懂得过去的成功已经死亡，TCL要选择真正的战场，才会真正去问自己：什么是生，什么是死，什么是生不如死？什么是死而复生？对这些问题的回答，才是经营企业的本质问题。我想，当李东生坦然地宣布TCL亏损比想象来得快，来得严重的时候，与其说是在宣布TCL的业绩，不如说是在宣布，中国最优秀的一批公司在“中国式经营智慧”上的失败，李东生说得很清楚，只要“企业还是按原来的习惯运作，就会失控。”
　　TCL的旧有习惯何尝又不是中国大部分企业的习惯？而且可能大部分公司在经营管理的水平上还不如TCL。TCL的“自虐之路”是中国企业告别旧有习惯的一次尝试，虽然失败，但对中国企业的长远发展有着重要意义。
　　“点子”与对消费市场不成熟的“利用”，只能胜一时，岂能胜一生？也正因为如此，我们大家记住李东生在面临亏损时，所做出的判断吧：“国际化所带来的代价只有靠国际化来解决，其他产业(赚钱)不是在一个级别上，即使赚钱也是无法弥补。”
　　建立起做大做强的机制才是根本，才是我们的目标。以短期的成败论英雄是一支毒剂，因为这妨碍我们清醒地反省自己，蒙蔽我们对未来观察的眼睛，阻止我们听取不同的意见，最后让我们“自废武功”。
　　中国改革这20多年，中国企业所做的最大贡献，就是开始了这样一个伟大的启蒙进程。这个启蒙运动的核心，就是建立一种以原则为中心、以法律为中心的做事系统，从而彻底地从依赖权力、依赖英雄的人格依附系统中摆脱出来。这场启蒙运动的实质，就是要让企业不是通过资源垄断和权力经济做大做强，而是回归到像宝洁、摩托罗拉那样的做大做强：通过培养员工独立的商业人格来获得文化动力，通过制度化、组织化的管理获得持续保证，通过对客户价值的尊重与把握获得增长动力。

原文出处：http://bbs.rednet.cn/1-2.dll?BoardID=14&ID=6807130&AUpflag=1&ANum=1

[此贴子已经被作者于2007-1-16 20:49:49编辑过]

会飞的猫

赢家创业——TCL如何走出国际化困境？
   

文／格菲飞

　　当联想、海尔、华为、格兰仕的国际化初步取得一定成就的同时，曾经被视为中国企业国际化模式的TCL却越来越难以走出亏损的泥潭。理想与现实总是有一定的距离的。“九个月扭亏”、“鹰之重生”等一方面是李东生对国际化的反思，另一方面也可以看作TCL背水一战的誓言。
　　止血的效果依然需要再观察，未来的ST似乎也在劫难逃。面对“死亡之谷”，TCL如何走出国际化困境？TCL如何实现真正的“鹰之重生”呢？
　　1981年
　　一个伟大的企业诞生于南粤惠州。李东生带领下的TCL依靠5000元贷款起家，在经历20多年的发展，曾创下了令世人瞩目的成就：
　　1985年
　　成立TCL通讯设备有限公司，进入电话机行业；
　　1992年
　　TCL投资两千万元进军彩电行业；
　　1999年3月
　　成立TCL移动通信公司；
　　2001年
　　TCL王牌彩电跃升到全国彩电第一品牌；
　　2003年
　　TCL实现手机销售收入近100亿元，并成功实现集团整体上市；
　　2004年
　　成功并购法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务；但是，巅峰往往意味着漫长下坡路的开始。
　　从2004年下半年开始
　　鲜花和掌声就慢慢远离了TCL：首先是手机巨亏16亿，万明坚被迫“下课”。同时，TTE(TCL汤姆逊电子有限公司)欧洲区也传出大额亏损的消息。
　　2005年
　　TCL赢利能力继续下滑。年底，TCL被迫将其盈利状况最好的TCL照明以17亿元出售给法国罗格朗集团，用于填补手机巨亏的巨大窟窿。且TCL集团总部开始大规模裁员，幅度高达30%。
　　2006年初
　　TTE也随之开始大裁员，总部裁员幅度曾达到58%。同时，TCL集团高层大批元老级人物纷纷请辞。9月，TCL集团欧洲业务亏损已经超过20亿港元。为阻止亏损扩大，TCL欧洲彩电业务进行重组，全面停止其在欧洲的彩电销售和营销活动，而改为OEM模式。10月，TCL集团披露了2006年业绩预告公告，称上半年巨亏7.38亿元，全年业绩将继续亏损，将面临被实施退市风险警示的特别处理。
　　…………
　　在TCL痛苦的国际化炼狱当中，李东生发表了《鹰的重生》，总结了TCL陷入困境的三条教训：
　　“1.没有坚决把企业的核心价值观付诸行动；2.没有坚决制止一些主管在一个小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的价值观和行为标准；3.没有营造良好的培养干部成长的企业环境。”
　　可笔者认为没有完全说明TCL巨亏的真正原因。
　　“冰冻三尺，非一日之寒”。探究TCL的巨大落差，不难发现，重塑“企业之魂”才是真正拯救TCL困境的唯一解药。

　　文化魂
　　栖于员工细胞的企业价值观才是真正企业文化。
　　企业是一个利润主体，但是千万不要认为利润是企业的一切。忽视文化建设的企业，正如同缺失灵魂的人一般没有行动的方向和标准。TCL二十多年历史惯性中对企业文化的漠视，是企业核心涣散，竞争力缺失的根源。TCL需要彻底反思企业文化、确定企业的“基本法”重塑价值观。
　　从TCL的发展轨迹中可以看出，李东生的管理要求是一种纯粹的业绩导向——“只要你的KPI完成得好，其他的事我就懒得管了。”这种业绩驱动一方面创造了年均增长60%的神话，同时也导致了集团20多个产业群各自独立，公司政治的愈演愈烈的现实。
　　在TCL鼎盛时期，袁派、胡派、万派、赵派、史派五大门派，你方下台我登场，任人唯亲的任命文件雪片乱飞。不仅有媒体爆出的TCL手机掌门人万明坚欲另立山头的新闻，还有几百台电视机在保安的眼皮底下被公司内部员工“盗走”的丑闻，而这都被“一床锦被遮尽千般羞”的业绩光环所掩盖。
　　实际上，企业文化不是一句口号、一套系统、完整的文字，而是需要自上而下的长时间推动，通过时间的积累和实践植入企业的细胞和员工的血液，让员工的目标自觉地和企业目标相互融合为一体。而革命式的、刮骨疗伤式的企业文化建设看似正本清源，实则是让广大员工误解企业文化，以为企业文化就是搞运动。
　　遗憾的是，从李东生《鹰之重生》的文章中可以看出这种惯性和土壤仍然保存着。
　　所以，TCL目前最迫切的是需要解决企业的“价值灵魂”，什么样的行为对企业有益？什么样的行为是企业所反对的？不仅要旗帜鲜明地明确这一切，而且要用制度来提供保证。让企业上下都围绕价值观形成合力，只有制度层面的保障，企业的发展方能持续永固。
　　这方面，华为的基本法为TCL提供了借鉴。华为用基本法明确了企业的文化和价值观，规范了企业的管理者和员工的行为准则，也为华为未来的发展和基业长青奠定了基础。
　　我认为，TCL的基本法要重点解决以下几个问题：
　　企业的价值观是什么？企业的愿景是什么？
　　……
　　TCL的企业文化的“弊病”造成了大量优秀人才的流失，这些是需要管理者反思的：为什么联想、海尔、创维已经将权杖交给年轻人的时候，李东生的身影却依然显得孤单？
　　坚持企业的“创业文化”，这样的企业才有凝聚力和执行力。
　　我们一直看到华为的企业保持有良好的执行力和发展的动力？力量源泉来自何方？来自于企业的基本法的贯彻和实施，迫使员工保持一种“创业”时期的激情。几年前，在大都市卖得并不怎么样的TCL竟然摆满了家乡小镇的每一条主要街道，不得不佩服当年他们抢占市场的策略和执行力。而今天，TCL当年的那种创业文化和执行力早已经荡然无存。
　　《鹰之重生》可以说是李东生的反省，然而这种反省如果不通过企业的制度层面上进行规范，不通过用企业“宪法”的形式确定下来的话，那么“运动式”的企业文化的变革，只会是“一阵风”吹过之后，一切都消释。

文／格菲飞

　　当联想、海尔、华为、格兰仕的国际化初步取得一定成就的同时，曾经被视为中国企业国际化模式的TCL却越来越难以走出亏损的泥潭。理想与现实总是有一定的距离的。“九个月扭亏”、“鹰之重生”等一方面是李东生对国际化的反思，另一方面也可以看作TCL背水一战的誓言。
　　止血的效果依然需要再观察，未来的ST似乎也在劫难逃。面对“死亡之谷”，TCL如何走出国际化困境？TCL如何实现真正的“鹰之重生”呢？
　　1981年
　　一个伟大的企业诞生于南粤惠州。李东生带领下的TCL依靠5000元贷款起家，在经历20多年的发展，曾创下了令世人瞩目的成就：
　　1985年
　　成立TCL通讯设备有限公司，进入电话机行业；
　　1992年
　　TCL投资两千万元进军彩电行业；
　　1999年3月
　　成立TCL移动通信公司；
　　2001年
　　TCL王牌彩电跃升到全国彩电第一品牌；
　　2003年
　　TCL实现手机销售收入近100亿元，并成功实现集团整体上市；
　　2004年
　　成功并购法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务；但是，巅峰往往意味着漫长下坡路的开始。
　　从2004年下半年开始
　　鲜花和掌声就慢慢远离了TCL：首先是手机巨亏16亿，万明坚被迫“下课”。同时，TTE(TCL汤姆逊电子有限公司)欧洲区也传出大额亏损的消息。
　　2005年
　　TCL赢利能力继续下滑。年底，TCL被迫将其盈利状况最好的TCL照明以17亿元出售给法国罗格朗集团，用于填补手机巨亏的巨大窟窿。且TCL集团总部开始大规模裁员，幅度高达30%。
　　2006年初
　　TTE也随之开始大裁员，总部裁员幅度曾达到58%。同时，TCL集团高层大批元老级人物纷纷请辞。9月，TCL集团欧洲业务亏损已经超过20亿港元。为阻止亏损扩大，TCL欧洲彩电业务进行重组，全面停止其在欧洲的彩电销售和营销活动，而改为OEM模式。10月，TCL集团披露了2006年业绩预告公告，称上半年巨亏7.38亿元，全年业绩将继续亏损，将面临被实施退市风险警示的特别处理。
　　…………
　　在TCL痛苦的国际化炼狱当中，李东生发表了《鹰的重生》，总结了TCL陷入困境的三条教训：
　　“1.没有坚决把企业的核心价值观付诸行动；2.没有坚决制止一些主管在一个小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的价值观和行为标准；3.没有营造良好的培养干部成长的企业环境。”
　　可笔者认为没有完全说明TCL巨亏的真正原因。
　　“冰冻三尺，非一日之寒”。探究TCL的巨大落差，不难发现，重塑“企业之魂”才是真正拯救TCL困境的唯一解药。

　　文化魂
　　栖于员工细胞的企业价值观才是真正企业文化。
　　企业是一个利润主体，但是千万不要认为利润是企业的一切。忽视文化建设的企业，正如同缺失灵魂的人一般没有行动的方向和标准。TCL二十多年历史惯性中对企业文化的漠视，是企业核心涣散，竞争力缺失的根源。TCL需要彻底反思企业文化、确定企业的“基本法”重塑价值观。
　　从TCL的发展轨迹中可以看出，李东生的管理要求是一种纯粹的业绩导向——“只要你的KPI完成得好，其他的事我就懒得管了。”这种业绩驱动一方面创造了年均增长60%的神话，同时也导致了集团20多个产业群各自独立，公司政治的愈演愈烈的现实。
　　在TCL鼎盛时期，袁派、胡派、万派、赵派、史派五大门派，你方下台我登场，任人唯亲的任命文件雪片乱飞。不仅有媒体爆出的TCL手机掌门人万明坚欲另立山头的新闻，还有几百台电视机在保安的眼皮底下被公司内部员工“盗走”的丑闻，而这都被“一床锦被遮尽千般羞”的业绩光环所掩盖。
　　实际上，企业文化不是一句口号、一套系统、完整的文字，而是需要自上而下的长时间推动，通过时间的积累和实践植入企业的细胞和员工的血液，让员工的目标自觉地和企业目标相互融合为一体。而革命式的、刮骨疗伤式的企业文化建设看似正本清源，实则是让广大员工误解企业文化，以为企业文化就是搞运动。
　　遗憾的是，从李东生《鹰之重生》的文章中可以看出这种惯性和土壤仍然保存着。
　　所以，TCL目前最迫切的是需要解决企业的“价值灵魂”，什么样的行为对企业有益？什么样的行为是企业所反对的？不仅要旗帜鲜明地明确这一切，而且要用制度来提供保证。让企业上下都围绕价值观形成合力，只有制度层面的保障，企业的发展方能持续永固。
　　这方面，华为的基本法为TCL提供了借鉴。华为用基本法明确了企业的文化和价值观，规范了企业的管理者和员工的行为准则，也为华为未来的发展和基业长青奠定了基础。
　　我认为，TCL的基本法要重点解决以下几个问题：
　　企业的价值观是什么？企业的愿景是什么？
　　……
　　TCL的企业文化的“弊病”造成了大量优秀人才的流失，这些是需要管理者反思的：为什么联想、海尔、创维已经将权杖交给年轻人的时候，李东生的身影却依然显得孤单？
　　坚持企业的“创业文化”，这样的企业才有凝聚力和执行力。
　　我们一直看到华为的企业保持有良好的执行力和发展的动力？力量源泉来自何方？来自于企业的基本法的贯彻和实施，迫使员工保持一种“创业”时期的激情。几年前，在大都市卖得并不怎么样的TCL竟然摆满了家乡小镇的每一条主要街道，不得不佩服当年他们抢占市场的策略和执行力。而今天，TCL当年的那种创业文化和执行力早已经荡然无存。
　　《鹰之重生》可以说是李东生的反省，然而这种反省如果不通过企业的制度层面上进行规范，不通过用企业“宪法”的形式确定下来的话，那么“运动式”的企业文化的变革，只会是“一阵风”吹过之后，一切都消释。

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[此贴子已经被作者于2007-1-16 20:43:56编辑过]

会飞的猫

晕，怎么有时发文章，会出现重叠的现象。

会飞的猫

　　团队魂
　　中国企业的国际化首先是管理团队的国际化。
　　多年来，尽管TCL集团发展迅速，可至今还没有形成真正稳定的、具有活力和国际化背景的领导团队。
　　联想在并购IBM PC之后，把联想的全球CEO让给了外国人做，当时似乎被很多国人不解。在完成人员的过渡之后，挖来对手戴尔的亚太区总裁做CEO，随后还补充了大量的高层外籍管理人员。可以说，联想在并购前后，已经认识到通过并购走向国际化最大问题就是企业缺乏国际化的经营人才。
　　广州本田的前任中国区总裁在离职中国的时候说了一句耐人寻味的话，“你是在别人的花园里养花和种草。”实际上，中国企业在走出去的过程亦是如此。在别人的花园里种植，就要熟悉主人的特点，熟悉主人的规则，如果没有这样合适的员工，那么一切可谓纸上谈兵。
　　相反，TCL总裁李东生似乎对这一点缺乏足够的反省和思考。以为透过简单的并购，盲目的市场开发就可以国际化。也许，只有领略了巨亏的寒流后才能对当年聘请吴士宏的“失败”有着切身的感受。
　　TCL要想顺利突破瓶颈，只有三条路可以走：第一，建设一个包容团结的团队氛围；第二，通过聘请大量的国际化的人才和“空降兵”，甚至把CEO等重要岗位让给国际化的人才来做；第三，培养一批能够未来承担TCL走向国际市场、执行企业变革的中层管理队伍，迅速提高企业中高层经理培养出具有国际水平和跨国经营能力。
　　而目前的情况虽然有所改善，但仍然不容乐观。李东生下大力气“打击诸侯文化”，打算用新的“企业家精神”来代替曾经的“诸侯文化”，在外部整合的同时进行内部改革，包括企业文化的重新建立，这也仅仅是构建国际化团队的一个步骤。只有几个方面的平衡推进才能让企业长治久安。
　　所以，TCL应该学习联想。解决了国际化的人才和管理团队，迈出国门的每一步才是踏实的。

　　经营魂
　　产业和业务的单元的合理组合：TCL需要处理好多元化和专业化的难题，保证企业核心竞争力。
　　TCL是从多元化走向辉煌的。从电话机到彩电，然后到后来的手机、通讯、电工、PC领域，每一步都实现了新的利润增长点，促成企业跳跃式的发展。
　　然而，TCL多元化的风险也很大：近几年的TCL-AV、TCL小家电、幸福树电器等都亏损的一塌糊涂。分析来看，不是这些产品没有市场，不是这些项目设想不正确，最重要的是经营战略和思路有问题。
　　比如TCL进军PC领域的时候，曾经以为渠道共享将是未来的优势，然而事实证明其是错误的。毕竟PC的营销模式和营销渠道不一样，两者的竞争激烈程度和周转速度也大相径庭，计算机竞争的激烈程度超乎我们的想象。
　　这种决策的失误更深刻地体现在彩电业务上。2004年，当平板电视时代的浪潮席卷全球时，TTE却还紧紧抓住DLP背投和CRT不放，错失了形成以液晶电视和等离子电视为代表的平板电视规模经营。
　　另一方面，在具体的产品概念整合上，TCL也不尽人意，液晶电视的“炫生活”“炫”得顾客头晕目眩，弄不清真正的含义，倒不如创维液晶电视“健康液晶专家”概念来得直接。此外，过分注重产品外观，如目前正在市场上推出的银狐、薄典、炫舞、炫律等液晶电视，而忽略了产品品质的提升，又是TCL集团产品致命的软肋。
　　手机行业也如此。从当初攀上高峰之日起，TCL就停留在光荣的梦想中，对质量和创新的忽视让消费者对TCL极度失望，TCL手机质量最高返修率曾经高达40%，几乎创造了全球之最，TCL成了“太差了”的代名词。2004年，当彩屏手机发展迅速时，TCL错失良机；而当前正是多媒体音乐手机在全球市场蓬勃发展之时，TCL却深陷于巨亏的泥潭几乎不能自拔。
　　GE多元化取得成功的一个关键因素就是根据企业战略需要不断地调整业务结构，通过自己良好的产业组合和价值链的合理配置，提高抗风险实力。TCL在做投资决策时，应当考虑：需要提高哪些业务的盈利能力？哪些业务需要投资来扩大规模？同时还得确保新业务的盈利前景。哪些业务在达到足够的盈利水平之前不应接受投资？哪些业务应该放弃投资？
　　市场如逆水行舟，不进则退。中国的企业要做得更强更大，是不是应该从根本上转变增长的方式呢？是不是应该好好从人家的根本上学呢？……

　　创新魂
　　唯有创新，把握消费趋势才可以使企业在未来的竞争中处于不败之地。
　　TCL需要重新建立起自主创新的机制，把握每一个市场转折机会，重点投入，才能重振雄狮的凶猛。
　　“TCL汤姆逊(欧洲)遭遇欧洲家电市场的重大变化——传统CRT电视在欧洲的份额从80%猛降至如今的20%，这是无人可以预见的。”
　　如果说这能够解释TCL在欧洲市场产品失败，导致全局皆输的话，那么这背后也暴露出了TCL在产品创新中的种种问题。产品创新的基础是建立在对消费者需求的深刻洞察的基础之上。试想，为什么TCL说他们没有意识到欧洲的彩电市场会发生那么大的变化？原因就是缺乏对技术的掌握，缺乏技术创新，一旦新技术和新产品出现，就不能及时的跟进。
　　一直以来，TCL集团产品质量的不稳定大大影响了企业形象和损失了大量的消费者。这个最明显的例子是TCL手机。目前，TCL集团虽号称“全球最大的彩电企业”，但并不是全球最强的彩电企业，在当前TCL集团深陷于巨额亏损之时，笔者更担心其彩电尤其是其他产业为降低成本而在产品质量方面有所忽视，甚至重蹈TCL手机质量的覆辙教训。
　　并且，在平板电视时代来临之际，TCL在平板电视面板方面没有任何优势。而海信在平板电视投入的研发比TCL早，比TCL多，据称海信平板电视研发工程师有300人之多，而TCL集团只有100多位。然而在这种仍然处于劣势的情况下，这次TCL大裁员风暴中还裁掉了不少优秀的平板电视研发工程师，岂不怪哉？　　
　　可见，TCL集团在欧洲失败并非是什么不可预见的风险，而是因为TCL没有切中欧洲近两年的彩电消费趋势所致。TTE全球副总裁史万文认为，“就研发实力而言，汤姆逊是全球彩电业的研发鼻祖之一，在从模拟技术到数字技术巨变过程中，汤姆逊公司在核心的研发层次上是没问题的。”
　　但是史万文也承认，尽管汤姆逊公司在技术研发的深度和研发流程的规范性上令人满意，但在产品转化上却存在很大问题。“它在产品研发或者说在技术向商品的转换层面上要落后，甚至判断非常糟糕。现在看来，他们认为DLP是未来的一个方向，虽然这个技术很先进，但是市场的点却没有踩准。”汤姆逊不能说没有深厚的技术功底，但是没有把握好消费者的节奏，这本身就是其资金断流导致被并购的原因。
　　相比TCL的主要竞争对手三星、索尼、LG、飞利浦、夏普等早已领先布局，在平板电视上拥有自己的或合资的上游液晶面板生产线。TCL集团在这方面缺少技术储备，必须要依赖外部采购，一方面要忍受面板高度波动的价格，另一方面液晶电视的供货速度大打折扣，丧失了市场机会。直到2005年5月以后，TTE的液晶电视产品才开始大规模投放市场，错过了欧洲市场最重要的冬季攻势。 　　
　　所以说TCL集团并不是输在国际化上，而是输在对产业发展方向和对消费者理解的判断上，从而导致了产品竞争力下降。做企业需要冷静和准确地思考，而国际化在当今中国像是一道炫目的光环，被赋予了“民族自强”等太多的非理性因素。就像李东生回忆当年五星红旗在汤姆逊欧洲总部升起时不禁落泪，那种内心的冲动，那种民族自豪感不可避免。
　　在消费者的心智资源里你占据什么样的地位？你的品牌形象就是什么样的？ TCL的弱项在哪？……
　　进入国际市场，就是要求我们要理解所面对的消费者想要什么？

ocq1208

感谢飞猫兄运来好文,这个格菲飞也是个强人,对TCL能掌握这么深.

会飞的猫

QUOTE:

以下是引用ocq1208在2007-1-16 23:16:04的发言：
感谢飞猫兄运来好文,这个格菲飞也是个强人,对TCL能掌握这么深.

　　飞猫发现格菲飞第一楼的文中观点，与俺的不少观点不约而同。也许他是我以前聊过的网友（机率较高），但也许不是。不过，他的文章确实写得好（变相的拍拍自己^O^），飞猫已将他的好几篇文章转到飞猫学苑。

[此贴子已经被作者于2007-1-17 0:08:44编辑过]

joexsl

看过,飘过,ING~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

会飞的猫

企业家：野心在这里勃发

2006年10月28日   经济观察报
　　张小平/文 博客

　　企业家和一般人不一样，通常有两套"行头"必须精心装扮--不但个人需要学会衣冠楚楚，公司的门庭更需要装饰得金碧辉煌。两者都弄妥当了才显得倍儿有面子，行走"江湖"时就不用再担心有人敢寒碜你。

　　这些"行头"是解读企业家内心世界一扇明亮的窗。走进任何一家公司，只要你细心探究它的装饰和摆设，就会轻易发现与这个企业家身份和个性特别吻合的物件--比如他原来曾是一位即使饿着肚皮也要溜出后门看梅花的热血"文青"，那他现在的办公室内肯定挂着珍贵无比的名人字画，这让他在每天残酷的商战后用哪怕几分钟的仰慕来"还原人气"；如果你再留心一点，更会惊诧地发现一些与这些企业家身份和个性根本"不贴"的物体--比如他从小是一个没兴趣读书的浑小子，那他现在的办公室内肯定会摆满一墙又一墙的名著典籍，尽管现在他忙得没时间也仍然鼓不起兴趣去翻它们一下。

　　在接触过的企业家中，天狮集团董事长李金元的办公室最具富贵气。一进大门，映入眼帘的是巨幅伟人像和六个大字："发展才是硬道理！"而走入二楼的会客厅，迎面而来的是身着一袭中山装的李金元的大幅画像，神情和姿态颇具伟人架势。在会客厅的左侧，是一个大鱼缸，几条金龙鱼在里面穿梭游弋。这种来自于马来西亚的鱼类价格昂贵，一条动辄几万乃至几十万元，而且性格凶猛，极具侵略性。穿过会客厅往右拐，便是李金元宽大豪华、金碧辉煌的办公室。当你背靠着名贵的意大利沙发、脚踩着绘有世界地图的巨幅地毯、眼眺着桌上一弯白玉般的象牙，没办法不产生一种帝王般的虚幻感。

　　与之形成强烈反差的，是百度公司总裁李彦宏，他公司的装饰极富浪漫气息。在公司大门口挂有一巨幅宣传画，上书六个大字："百度人民很行"，密密麻麻签满了每一位员工的名字。但每一位初来乍到的人，几乎都把这几个字错看成了"百度.人民银行"。38岁的李彦宏却在一年前把这种错觉变成了事实--2005年8月5日，李彦宏一手创建的百度搜索终于在美国纳斯达克上市，百度公司一夜之间出现了7个亿万富翁、51个千万富翁、240多个百万富翁......但这群年轻的富翁们仍然持续着他们的无拘无束：每一间办公室门口都标着"青玉案"、"月满楼"之类的词牌名，抱着大枕头、趿着拖鞋的员工在其间走来走去。而百度公司名称的来源，也出自于李彦宏最喜欢的一首《青玉案》："众里寻他千百度，蓦然回首，那人正在灯火阑珊处。"

　　2004年初，公司发展蒸蒸日上的李金元，面对一帮职业经理人，心头却日益升腾起一种危机感，因为互相之间利益的纠葛，终于爆发了一场企业家和职业经理人之间的"战争"。但这位看起来严肃、不拘言笑的企业家，却素有"仁慈"之名--与其他很多中国富翁们不一样的是，他不但在每年的各种财富排行榜上名列前茅，而且在慈善排行榜上同样不甘居人后，前后累计捐助各种款项、实物上亿元人民币。一般人也许很难想象，其实这两种看似截然不同的行为举止，也许来自于同样一种心理感觉，这也是很多中国企业家内心深处潜伏的心理感觉--帝王情结。它高高在上，不容任何人冒犯，但同时也常常自然地涌现出一种恩泽天下的普世情怀。

　　而李彦宏的浪漫情怀，却在2006年年初遭遇了"致命"打击。2月18日凌晨1点多，百度公司一位女性员工因为加班留宿公司会议室内，大厦的一位保安起了歹心，强奸未遂后举刀杀人。此后，网上开始出现对百度公司管理制度缺陷的指责。李彦宏显得有点"散漫自由"的管理风格面临着重重压力，也许安全条例之类的条幅以后将取代公司墙壁上曾经挂有的《青玉案》之类的词牌。一次偶发的事故，却让警惕赶走了浪漫，这多少有点无奈。

　　一处装饰得体的公司门庭，犹如一座防守森严的城堡，企业家的野心在这里滋长、勃发--退，可据一隅；进，可取天下。 
 
　　                            来源：经济观察报网

　　企业家和一般人不一样，通常有两套"行头"必须精心装扮--不但个人需要学会衣冠楚楚，公司的门庭更需要装饰得金碧辉煌。两者都弄妥当了才显得倍儿有面子，行走"江湖"时就不用再担心有人敢寒碜你。

　　这些"行头"是解读企业家内心世界一扇明亮的窗。走进任何一家公司，只要你细心探究它的装饰和摆设，就会轻易发现与这个企业家身份和个性特别吻合的物件--比如他原来曾是一位即使饿着肚皮也要溜出后门看梅花的热血"文青"，那他现在的办公室内肯定挂着珍贵无比的名人字画，这让他在每天残酷的商战后用哪怕几分钟的仰慕来"还原人气"；如果你再留心一点，更会惊诧地发现一些与这些企业家身份和个性根本"不贴"的物体--比如他从小是一个没兴趣读书的浑小子，那他现在的办公室内肯定会摆满一墙又一墙的名著典籍，尽管现在他忙得没时间也仍然鼓不起兴趣去翻它们一下。

　　在接触过的企业家中，天狮集团董事长李金元的办公室最具富贵气。一进大门，映入眼帘的是巨幅伟人像和六个大字："发展才是硬道理！"而走入二楼的会客厅，迎面而来的是身着一袭中山装的李金元的大幅画像，神情和姿态颇具伟人架势。在会客厅的左侧，是一个大鱼缸，几条金龙鱼在里面穿梭游弋。这种来自于马来西亚的鱼类价格昂贵，一条动辄几万乃至几十万元，而且性格凶猛，极具侵略性。穿过会客厅往右拐，便是李金元宽大豪华、金碧辉煌的办公室。当你背靠着名贵的意大利沙发、脚踩着绘有世界地图的巨幅地毯、眼眺着桌上一弯白玉般的象牙，没办法不产生一种帝王般的虚幻感。

　　与之形成强烈反差的，是百度公司总裁李彦宏，他公司的装饰极富浪漫气息。在公司大门口挂有一巨幅宣传画，上书六个大字："百度人民很行"，密密麻麻签满了每一位员工的名字。但每一位初来乍到的人，几乎都把这几个字错看成了"百度.人民银行"。38岁的李彦宏却在一年前把这种错觉变成了事实--2005年8月5日，李彦宏一手创建的百度搜索终于在美国纳斯达克上市，百度公司一夜之间出现了7个亿万富翁、51个千万富翁、240多个百万富翁......但这群年轻的富翁们仍然持续着他们的无拘无束：每一间办公室门口都标着"青玉案"、"月满楼"之类的词牌名，抱着大枕头、趿着拖鞋的员工在其间走来走去。而百度公司名称的来源，也出自于李彦宏最喜欢的一首《青玉案》："众里寻他千百度，蓦然回首，那人正在灯火阑珊处。"

　　2004年初，公司发展蒸蒸日上的李金元，面对一帮职业经理人，心头却日益升腾起一种危机感，因为互相之间利益的纠葛，终于爆发了一场企业家和职业经理人之间的"战争"。但这位看起来严肃、不拘言笑的企业家，却素有"仁慈"之名--与其他很多中国富翁们不一样的是，他不但在每年的各种财富排行榜上名列前茅，而且在慈善排行榜上同样不甘居人后，前后累计捐助各种款项、实物上亿元人民币。一般人也许很难想象，其实这两种看似截然不同的行为举止，也许来自于同样一种心理感觉，这也是很多中国企业家内心深处潜伏的心理感觉--帝王情结。它高高在上，不容任何人冒犯，但同时也常常自然地涌现出一种恩泽天下的普世情怀。

　　而李彦宏的浪漫情怀，却在2006年年初遭遇了"致命"打击。2月18日凌晨1点多，百度公司一位女性员工因为加班留宿公司会议室内，大厦的一位保安起了歹心，强奸未遂后举刀杀人。此后，网上开始出现对百度公司管理制度缺陷的指责。李彦宏显得有点"散漫自由"的管理风格面临着重重压力，也许安全条例之类的条幅以后将取代公司墙壁上曾经挂有的《青玉案》之类的词牌。一次偶发的事故，却让警惕赶走了浪漫，这多少有点无奈。

　　一处装饰得体的公司门庭，犹如一座防守森严的城堡，企业家的野心在这里滋长、勃发--退，可据一隅；进，可取天下。 
 
　　                            来源：经济观察报网