|
|
请大家发表建议,多提宝贵想法.
摘要：本企业从96年成立之时至今成功实施企业战略目标，已经顺利度过求生存的阶段步入了企业发展的第二个阶段—发展阶段。由于企业在初期阶段急于追求市场份额的抢占，而忽视了对人力资源发展进行有效、有计划的规划，导致企业在管理方面严重缺乏管理人才，管理者的素质跟不上而阻碍了企业更好的进一步发展，约束了企业的发展空间。发现问题还在于及时改进。未来的人力资源规划如何来有效解这一问题？我们建议企业在选好人、用好人，留住人才三方面结合进行有效规划，最大限度地调动人的积极性、创造性和主观能动性，在企业内部建立一个团结合作、奋发向上的优秀团队，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
一、零售行业概述：
我国的零售业是一种典型的零散型产业，又可称为原子型产业。许多企业尤其是中小企业在其中竞争，没有任何企业占据显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的发展产生重大的影响。
自９０年代中期以来，社会消费品零售总额增长率就一直高于ＧＤＰ增长率。２００１年，零售总额增速为１０．１％，高于ＧＤＰ增速近３个百分点，整个行业的发展曾快速增长的趋势。
目前，国外一些大的商业咨询机构作出了关于中国零售业的利好预测。
普华永道全球零售及消费品行业首席领导谢天恩日前在沪公布了其对亚太地区14个国家和地区零售及消费品行业调查报告，并表示中国已经成为亚洲零售消费业最具增长潜力的国家。
据《新闻晚报》报道，这份名为《从新德里到新西兰看零售及消费品行业》的最新权威研究报告指出，中国加入世界贸易组织后经济增长持续强劲，并预料2003年国内生产总值增长GDP将达7．4％，加上关税在未来4年将逐步降低，势必吸引各个寻求高增长的行业，特别是零售业巨头。
作为世界上最负盛名的咨询机构美国麦肯锡更是大胆预测未来的3到5年，中国零售业60％的市场将由3至5家世界级零售巨头控制，30％的市场将由国家级零售巨头控制，10％的市场将由地区级零售巨头控制。
这些报告，一方面说明了在未来的数年内，中国零售业将成为外资进入的热点；另一方面也在提醒我们的零售企业，留给自己的整合资源调整位置的时间已经不多了。国内零售企业的未来发展战略应当是尽快形成自身的核心竞争力，加强企业的内部管理，提高企业管理者的素质、管理的质量，提升综合实力来迎接全球性的挑战。
二、人力资源规划在企业发展中的重要性
伴随着零售行业的机会窗口的不断开启，相互竞争的企业都分非常清楚的认识到当代的企业竞争的核心就是人才的竞争，人的决策水平、能力和人才素质之间的竞争。
人才是一种特殊的经济资源，是生产过程中能动的生产要素。一个企业能做多大、做多强，并不取决于它获得了多少物质资产、多少资本，更主要取决于它的经理人、它的员工。企业兴衰乃是常事，但究其原因，无外乎都是“得人才者昌，失人才者败”。企业的人才资源区别于企业其它资源因素的最根本点，就在于它是人性的力量，具有其它资源因素所没有的能动性和创造力。其它资源因素也只有与人有机地结合起来，才能真正的发挥作用。企业的经营者、企业的高级管理人员则是人力资源中与其它资源因素结合得最紧密的部分，他们的职业素养和职业道德水平，无疑是左右企业发展壮大的重要因素。
企业怎样选好人、用好人，留住人才、最大限度地调动人的积极性、创造性和主观能动性，在企业内部建立一个团结合作、奋发向上的优秀团队，决定了一个企业是否能够在激烈的市场竞争中立于不败之地的核心竞争力之一。做好企业人力资源规划是保证企业持续发展的前提，也是企业根据所处的发展阶段有步骤、有计划、长期的工作，它是一项系统工程；同时也需要企业高层领导用发展的长远目光来认真对待的一项重要的管理工作。
三、界定本企业在人力资源规划上存在的问题：
通过对本企业所提出的问题的深入研究，我们概括出了以下几点现存的问题：
首先，本企业对人力资源认识不够。现代的人力资源观认为人的能力可以象任何一种资源一样是可开发的，对人力的投入不是一项花费，而是一项长期投资，而且这种投资是有投资回报率的，并且还能不断的开发产生增值效应。这种回报主要是通过对员工的能力进行有目的培训挖掘产生的。国外许多知名企业在培训机制上就做得很成功，摩托罗拉公司前培训主任就说过：我们的（培训）收益大约是所投资的30倍。通常个人的素质（个性、信仰、价值观等）基本上与生俱来，很难通过培训而获得，而能力则是可以经后天培训而不断改进的。而本企业的高层领导并没有把企业的人力当作一种资源来看待，而是过多的对个体的现有能力的利用，忽略了个人的潜能的培养与挖掘，特别是对企业的销售人员，公司就认为他们的能力只在于市场业务的拓展方面，而公司管理的能力是完全欠缺的。不对员工进行过相关的系统的培训，却只重视短期投资回报率，没有树立长期人才投资回报观，这正是中国许多企业普遍存在的现象。
其次，忽略了用战略的眼光来审视人力资源的规划。人力资源管理是企业经营战略的一部分，这要求企业围绕战略目标，系统地看待企业人力资源管理，以指导整个人力资源工作。高层决策者在制订战略时，应同步思考未来发展所需要的人力配置包括数量、质量的设计。而本企业在发展的前期过于追求市场的份额的抢占，96年以来共建立了1000多个营业点，员工5000多人，膨胀的速度快，导致了管理的跟不上，员工的素质低难以管理，企业进一步发展难等问题。虽然零售资源具有一定的不可替代性，很多企业计划在三年时间里快速跑马圈地，这对企业的规模化经营非常重要，但如果只重视战略目标的实现，忽视战略支持系统的建立就会导致资源不协调、不配套就可能引发整个连锁企业的“多米诺骨牌”效应。
再而，缺少全局看待问题的观念，本企业包括国内许多企业都存在着这样一种观点，认为人力资源管理只是人力资源部的事。而事实上，不论是人力资源部，还是其它部门，都会被围绕“人”的系列问题所包围，人力资源的管理是整个企业的管理者的职责。人力资源管理的大部分工作，如对员工的绩效考核、激励等，都是通过各部门完成的，人力资源部们充当的是沟通协调、监督执行的角色。企业的领导层应当把握好系统的思想全面看待一个问题的产生，不能头痛医头脚痛医脚片面的处理问题。
最后，企业缺少对外部招募与内部甄选人才两种人才选拔方式的认识。内部甄选优势在于：员工认同企业的价值观念，对组织的忠诚度较高；易接受指挥和领导，易于沟通和协调；内部选拔是一项激发员工积极性、鼓舞员工士气的十分有效的激励措施，使组织的成长与员工的成长同步，易形成积极进取、追求成功的企业文化。但内部选拔需要竞争，而竞争的结果必然有成功与失败，并且失败者占多数。竞争失败的组织员工势必心灰意冷，士气低落，不利于组织的内部团结。
外部招聘易挑选到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才，这样可以节省大量内部培养和培训的费用；外来人才能带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法有利于企业提高企业整体的决策水平和管理能力；可以给原有员工施加压力，形成危机意识，激发斗志和潜能，从而产生"鲶鱼效应"，标杆学习，共同进步；除了上面的优势之外，外部招聘不可避免地存在如下不足：筛选过程耗时费力，成本高；需要花费较长的时间来与内部员工进行磨合才能开展工作；容易挫伤有上进心、有事业心的内部员工的积极性和自信心；
通过对两者的分析不难发现，两者各有利弊，完全单一采用其中的一种方式都不符合企业的发展需要的，我们认为任何一个优秀的企业都会采取两种方式并存的办法，根据不同的职位、工作内容、素质要求在实际情况中灵活的运用。因此，企业如果想取得发展，就需“吐故纳新”才能不断为企业注入新的血液保证企业充满生机与活力。尽管有时这种方式是残酷的，但却是企业发展所必须的。对于创业时的“开国元勋”可以用金钱、股份、闲职等措施去安抚，却不可以为了这些人的情绪和“面子”而影响企业的健康发展。
四、新的人力资源规划体系的设计：
总结了以上的问题之后，我们建议本企业设计人力资源规划时应结合选人、用人、留人三个方面进行考虑。
〈一〉、如何选拔人才
我们认为企业在选拔人才时应尽量从内部开始选拔，这样有利于加强员工对企业的忠诚度，给其他能力强、资历浅的员工带来希望，能起到很好的激励作用。同时也满足了员工个人在企业寻求发展空间与机会的需求，便于他们重新设计自己的职业发展规划。但内部选拨人才时，管理者应完全鄙弃论资排辈的观念，要以知识、能力和对企业的贡献而定，对人才进行综合的考核，主要是在“德、能、勤、绩”四个方面进行。“德”具体包括思想、个人品质、职业道德和工作作风。这方面的体现主要是在日常的工作和为人处世的方面能很好领导作用，能将自己的工作经验和所知与他人一起分享，培养他人的工作能力，为企业的发展贡献了自己的力量的。“能”主要指人的能力，既包括知识能力和学识水平，又包括实际工作能力、组织能力和遇到的突发事件的处理能力；个人的学习能力。“勤”反映出的是个人的工作态度，包括：工作的积极性、主动性、创造性及纪律性等各个方面。“绩”是德、能、勤、绩的综合反映。主要根据工作的结果进行考核。是可以依据工作内容进行量化的指标数。
企业在通过外部渠道获取人才有两种情况：一是企业内部确实没有符合要求的人才候选，另一种情况是企业需要注入新的知识、新的观点来提高决策水平、管理能力。无论处于何种情况都应根据职位说明书中所要求的来慎重选择需要的人才。
〈二〉、如何用好人才
俗话说“疑人不用，用人不疑”。企业既然通过选拔的方式挑选出了自己所需的合适人才就应当完全的相信他的个人能力，充分授权委以重用。重用并非重视其个人，而要把人才放在适合的位置上，世界著名的GE公司的CEO杰克伟尔奇在企业如何用人的观点中强调“把合适的人才放到合适的位置上”观点。这样才能保证在做对事情的基础上，接着才可能把事情做好。绩效=效果*效率。把人才放在合适的位置上后还应赋予他与职位对等的权限，让其有足够的权利来作决策，并为自己的决定承担相应的责任与风险。有风险就有回报。为人才设计出一个有市场竞争性的薪酬体系、采取相应的激励措施是确保持续用好人才的基础。
〈三〉、如何留住人才
企业在选好人用对了人才后，还应采取一系列的具体措施留住那些对企业未来发展有价值的有发展潜力的员工，做好人才的存储工作，充分发挥人力资源规划的长期作用。
1）加强企业内部沟通机制
通过在公司内定期举办讨论、交流会等措施，让员工与管理者全面、坦诚地进行双向沟通。同时，设立申怨制度 让有任何不满意员工几十的宣泄内心的不满，避免不满的积压使得员工的流动率过高。同时鼓励员工多提意见和建议，并对切实可行的好意见予以重奖。这样，使领导与员工之间不再只是一种单纯的领导与被领导关系，而是一种全新的伙伴式关系，共同营造出一种民主、进取、合作的企业文化。
2）改善激励机制
留不住人才的一个很重要因素还在于对人才缺乏有效的激励。谈到激励，许多企业自然就会想到用钱，用高薪留住人才。的确，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激励，成就感、认同感才是留住人才的重要因素，但这一点却往往被许多企业所忽视。中科院心理所的专家研究发现，工资和奖金因素在工作重要性的排列中列第6、第8位，第1位是成就感，依次是被赏识、工作本身、责任感、晋升的机会，这说明了非金钱因素的重要性。行为科学家赫兹伯格的双因素理论就认为，工资、工作条件、工作环境等属于“保健”因素，它不具有激励作用，而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素。企业应当首先根据马斯洛的五个需求层次了解员工所属的需求层次，按需进行有效激励。其次不同的激励对象采取不同的措施。如企业的销售人员，一般说来，按销售人员的受激励因素可以把他们分为竞争型、成就型、物质型、惯性型和有限目标型等。（１）竞争型的销售人员是那些以表现出比同事更优秀的能力为工作目标的人。销售竞赛是激励他们的最好工具，按淡季规律激励往往更能激发他们的竞争性。（２）成就型的销售人员是那些以表现出自己的优秀工作能力、赢得尊重并具有自我挑战精神的人。对他们给以足够的尊重，并让他们有机会去接受销售难题的挑战往往能有效地激起其工作热情。笔者曾建议某企业把这类人组成一个难题攻关小组，专攻难谈的订单。结果，既增进了订单达成率，又极大地提高了他们的工作积极性。当然，让他们带徒弟也往往具有很好的激励效果。（３）物质型的销售人员是那些以获得经济报酬为主要工作目标的人。对这类人来说，具有挑战性的销售目标和刺激性的奖金制度将产生良好的激励效果。（４）惯性型的销售人员是那些缺乏明确工作目标，按部就班地度过职业时光的人。这类人比较难于激励，但是，在管理实践中发现，对他们施以职业不稳定性的压力往往更能刺激他们的积极性，这样，缩短考核期和提高考核指标就不失为好的激励手段。（５）有限目标型的销售人员是那些对努力工作和享受闲暇具有理性考虑的人，这是最难激励的一群人。必须先把他们引导成成就型或物质型的人，然后再加以相应的激励。如果引导失败，最好调离销售部门。
3）注重员工的职业生涯规划
要想留住人才，不但需要帮助充分挖掘他们的潜能，还要让他们有明确的奋斗目标。这就要求管理者帮助员工进行职业生涯规划，了解员工任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助员工分析现状，设定未来发展的目标，制定实施计划，使员工在为公司的发展做贡献的过程中实现个人的目标，让事业来留住人才。
4）加强对员工的培训
1999年度美国《财富》评选的最适宜工作的100家企业中，流动率最低的仅有4%，在这些企业中，几乎每一家企业都对员工提供免费的或者部分免费的培训。 培训作为是现代企业管理的重要内容和手段，已越来越被企业所重视。一方面，通过培训，可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发他们的创造力和潜能，提高企业运作效率和销售业绩，使企业直接受益，另一方面，也增强员工自身的素质和能力，让员工体会到企业对他们的重视，就会认识到培训是公司为他们提供的最好福利，是公司给他们的最好礼物。同时，从公司未来发展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，而且凝聚力也会大大加强。
5）科学的进行岗位分析
岗位分析是企业薪酬管理的基础，只所以平均主义盛行而全无解决之道，就是因为企业没有以科学的态度实施科学化的管理，而是模糊处理，凭感觉行事，采取关系管理，论资排辈。这种陈旧的观念和做法早已不适应现代化的市场竞争，要想在日新月异，瞬息万变的信息社会取得一席之地，科学的管理是基础和根本。每个员工的工资都是与自己的工作岗位紧密相连的，岗位所承载的工作内容、工作责任、任职要求等是与其价值相配的。科学分配薪酬，首先得获得该员工所从事工作岗位的内容、责任、权利、任职要求，在此基础上进而确立该岗位在企业中的价值，而这个价值就是该员工的基本工资，或称岗位工资。这个价值是通过科学的方法和工具分析得来的，它能够从基本上保证薪酬的公平性和科学性，也是破除平均主义的必要手段。
6）建立员工离职反馈系统
假如无论用什么方法都留不住一名员工时，就只好让他离开，但应当掌握确切的离职原因，是与上司的性格不合，与同事吵架，或者有什么其他真正原因等等，对原因进行分析从中审视管理工作，是否出现了问题，应如何改进。假如工作环境是造成员工离职的原因的话，如果不加以改善或解决问题，接下来一定还会有更多的员工因同样的理由会跟着离开。公司从花钱登招聘广告，到花钱与时间去考试、面试，然后聘用员工；之后又花时间金钱磨合、训练，结果员工却一个一个离职，对企业来说蒙受了很大的损失。如果不对离职原因进行跟踪调查，随之下去后果不堪想象的。任何结果都有它的两面性，重要的是如何看待它。
7）预估未来人力资源需要
未来人力资源的需要是由企业的发展目标和战略决定的。大多数情况下，以企业总的目标和基于此进行的营业规模预测作为主要依据，来确定组织的人力资源需要状况，制定满足未来人力资源需要的行动方案。对现有能力和未来需要作了全面评估以后，管理当局可以测算出人力资源的短缺程度（在数量和结构两方面），并指出组织上中将会出现超员配置的领域。然后，将这些预计与未来人力资源的供应推测结合起来，就可以拟订出行动方案。
五、结论
企业的领导者如果能真正的从思想上意识到目前所存在的人力资源规划观念上的弊病，认真切实的在企业选好人、用好人，留住人才三方面结合进行有效的、有计划的人力资源发展规划，是能够解决企业在寻求持续发展的过程中所遇到的管理的滞后，人才短缺等制约问题的。最大限度地调动人的积极性、创造性和主观能动性，在企业内部建立一个团结合作、奋发向上的优秀团队，既是企业人力资源发展最终目标也是使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的核心优势之一 |
|
收藏
分享
有用
无用