羚锐的冬天
赵志军 记得刚来羚锐不久，曾看到任正非的一篇文章《华为的冬天》。当时，深为任总的管理思想与居安思危所折服；其后，一篇《北国之春》透过日本又为我们描绘了渡过严冬的“华为”。企业如人，有生、老、病、死，美国与日本企业的平均寿命也不过35岁，中国的企业可想而知。但企业毕竟不是人，她又可以通过机体功能的不断改进而很好地延长生命，所以，“百年老店”也不是凤毛麟角，关键看你怎么做。
从2002年到2005年的今天，华为不仅走过了冬天，而且在环境异常险恶的冬天取得了别人在其他季节也无法获得的发展。过去的华为，是国内同行的竞争对手，而今天的华为，已被世界级跨国公司所尊重。
回过头来想想羚锐，从25.8万元起家，十数年发展，至今天资产已逾十亿元，期间度过了多少冬天，只有羚锐人自己心里最清楚。可惜时间要流转，企业要生存，所以，冬天还会不停地到来，有一个冬天不能挺过来，公司的生命就将终止。我们上市后提出的“二次创业”，就预示着另一个冬天又要来临。值得骄傲的是我们与华为都是在发展非常健康的时候预感到了冬天，但是，愦憾的是华为的冬天已经过去，而我们的这个“冬天”是否太长了？
上市，是截止目前羚锐发展史上最重大的一步，完成了公司从生产经营到资本经营的跨跃，使羚锐成为了真正意义上的全国性公司。但是，匆忙地上市却将羚锐过早地带入了冬天。对于突然而至的巨大资金，我们尚不具备足够的支配能力，就象一个小孩子突然拿到了一把枪，如果没有足够的冷静，对于他，也许是个灾难。我们在缺乏战略的指导下匆匆完成了资金的使用后，冬天提前来临了。
由于“冬天”的漫长，几乎所有的羚锐人都感到了寒冷，所以，大家都在抓住一切机会、利用各种手段奔走呼叫“狼来了”。但是，奇怪的是却少见有人做起棉衣、拿起刀枪进行防御，仿佛冬天是别人的冬天，狼来了，会先吃别人。在各层次的会议上、在内部网站上、在私底下，我们不厌其烦地在说重复了一千遍的问题，但那是别人的，别的部门的，与我无关。我们很少去分析问题的实质，更妄论解决问题的方法。能力的体现在于揭示别人存在问题的深度，不在于自身承担问题的责任。所以，我们知道自己在冬天，却始终无法走出冬天。
如果有一天，膏剂市场突然被新的高科技产品所统治，或突然冒出一个强大的竞争对手，我们的市场份额丢失了，进而利润没有了，我们会怎么办？之所以这个冬天还在延续，是因为羚锐十几年的市场积累、管理积累、资本积累还有，但我们还剩多少呢？积累一旦消耗完了呢？庆幸地是公司上下都知道羚锐在冬天，所以我们唯一要做的就是挺身而出，给我们的羚锐披上可以过冬的寒衣。想来“二次创业”也就是这个意思。
一、扩张的突然提速，我们的思想还没有到位。
上市后短短的两年间，我们便完成了2亿多元的投资和1亿多元的生产建设，资产和附着在资产上的公司一下子膨胀了数倍，羚锐不再只在新县生产膏药，她已经成长为在北京、上海、郑州、信阳乃至于新县生产多种制剂和保健品，并涉足医药流通和房地产的大羚锐了。可惜，我们的管理者却还不能适应这种变化，思想并没有和羚锐一起长大，还只是将羚锐局限在新县本部。所以，我们自己出钱成立的企业却又在投资完成后没有再给予必要的指导与关怀，任由其发展，因为她还不完全是“羚锐”；新成立的企业在建设完成后由于得不到战略的指导和其他的支持，因而只有在市场苦撑，甚至眼睛向内，挖“羚锐”的墙角，与自己的队伍“血拼”，因为，她们来自于羚锐，了解羚锐，但又不完全是“羚锐”。公司的上市，规模的增加使本应成为抗击风暴的羚锐大船却被自己的投资切割成十几个在市场经不起风浪的小帆板。
思想决定行动，只有思想真正改变了，管理才会切实上台阶。我们提出“大羚锐”的概念，其实是对过去错误思想的一种总结和修正。市场是残酷的，压迫羚锐必须不断长大，只有长大才能抵抗风浪。我们要珍惜新增的每一块资产，在统一的战略布局下，确定每一块资产的定位，发挥他们的特长，协同作用，形成整体的市场冲击力。否则，一块块被市场蚕食，羚锐终将不复存在。
公司最近要成立羚锐集团，就是从体制上确保“大羚锐”的实施。通过集团的设立，将羚锐核心资产重新明确至集团，然后确定集团的战略，在统一的集团战略下，从市场、研发、生产、管理等各方面进行整合，确保各块的运转是围绕着一个目标。资源由集团统一调配，向最需要、最能发挥效益的地方流动。我们可能要损失小部分的局部利益，所以，我们的领导尤其是局部的领导要有大局观，要知道只有集团的利益得到保证，我们的根基才会牢靠。
二、管理的缺失，导致效率的低下
羚锐成长的初期，靠的是机制的相对先进和决策的灵活。为什么说相对先进，是相比新县的其他企业来说，在全国，可能谈不上先进。但是，就是在新县，由于他的先进性，几乎吸引了所有当地的杰出人才，也焕发了他们工作的激情。在决策上，由于董事长的高瞻远瞩，在关键点用对策略，加之他异常坚定的信念，坚定不移地推行，所以，公司一路呼啸而来，成为新县的奇迹，信阳的骄傲。
任何事务都是在发展变化的，先进的机制不经过不断地改良和完善，反而会成为发展的桎梏，更何况还不是真正的先进。羚锐成功靠的是机制，但随着规模的扩大并没有得到很好地改进，现在已经不适合了，也不再具有激励的作用了。过去我们用人以能力为先，待遇以业绩为先，所以，我们人尽其才，才尽其用。但是，我们没有培养人才的体制，多年下来，当公司需要大量用人的时候，我们的人才梯队出现了严重的空档，这也是目前资产不能发挥效益的重要原因之一。
随着公司的长大，不能通过自身努力一同长大的人才也要被淘汰，但是公司也没有这样的淘汰机制，于是，占有位置而应被淘汰的人会殚精竭虑保卫自己的既得利益，“媚上瞒下”的风气开始盛行，造成公司人能进不能出，上去了又不能下。更为可怕的是，当公司的发展需要向外进行人力资源扩张的时候，固有的势力更会顽固地制造各种进入及管理障碍。羚锐偏处新县，由于地域的限制本身就很难吸引大量的人才，如果再有强烈的排外文化，公司将面临严重的人才危机，发展只能空谈。而近几年，由于公司效益的持续徘徊，原先优厚的待遇也逐渐变得和社会相持平，就是在位的员工，工作积极性也开始下降，效率更为堪忧。
上市公司是中国最具活力的企业群体，也是中国现代企业管理的先进代表，而羚锐企业的上市并没有完成羚锐管理的“上市”，这集中体现在了投资的无序和资产快速增长后的管理缺失。成立初期的随意，带到了现在，无论是公司的决策还是日常的经营管理，我们都没有形成必要的流程和标准的规范。羚锐是一群从革命山区走出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法，还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。如果说创业时的随意创造了我们初期的效率，那么现在的随意以及重复的劳动和无序的管理就导致了我们效率的丧失。
我们的管理者做决策还习惯于根据过去的经验，凭着过去的感觉，并没有进行认真深入地分析，还没有养成根据数据做判断的习惯。我们的工作人员还习惯于事事等待上级安排，不知道怎么去做，也不去想应该怎么去做，更不想怎么做的更好，于是领导在，工作才忙的情况不时发生。所以，我们要建立规范、建立流程、建立工作的模板，要培训我们的员工，告诉他们要做什么，怎么做，我们的员工要主动去想怎么做的更好。秘书对日常的工作进行处理，对各种信息进行加工和筛选；管理层对例外事件和判别不清的日常事务进行处理，并利用加工的信息进行决策。这样，我们的决策才会趋向准确，才会形成对事负责而不对人负责的组织体制。
三、执行文化的缺失，导致发展的滞长
公司的发展超出了我们每个人能力的发展，要做的很多工作开始不能圆满，于是，执行力开始下降。以前，我们的想法可以迅速转化为实践，那是因为我们还小；现在，我们的想法大了，工作需要不同层次的人共同完成，而我们不具备这样的能力。
我从来都认为羚锐不缺战略，我们的定位和发展思路异常清晰，但是，我们就是没有将战略分解至各个部门的能力，没有按照分解的战略制定计划，并将计划逐步实施的能力，因为，这项工作需要一个系统，规范的流程；需要一种文化，执行的文化。我们已经习惯于坐而论道，长年累月地重复相同的问题，但是没有人来讲如何来解决。投资开了两次工作会，大家都在提“资源共享”，可怎么共享，好象没有人说。需要提供各种信息，为共享做准备时，绝大部分人又觉得是在找麻烦。都说需要资金，当我们建立借款流程时，又没有人来认真研究了，仿佛那是你的事情。执行文化缺失，指责文化就会进来，所以，在各种会议上，提问题的多，指责别人的更多。
我们不能过多的苛责我们的员工没有执行力，因为正是管理层执行力的缺失，才导致他们的执行力不够。执行是一种体制，是要求我们有一套把思想转化成行动的流程。我们要谈销售渠道的整合，就要将各公司的产品销售构成、市场构成、客户构成、销售人员的构成等等资料收集和分析，找出共性和互补的内容，从现有的基础来分析整合的可能性；进而再根据公司的战略和各公司的实际情况，确定整合的方案，然后广泛征求销售人员意见，再论证方案的可行性，最后，销售部门根据方案制定整合计划，分解至各月各天，并监督计划的实施，评估方案的效果，随时调整方案，这说是执行。我们不能只是停留在口头，也不能拍拍脑袋就干，而没有计划、监督和评估。
执行也是一种文化，是需要我们所有的人静下心来想该如何完成任务，解决问题。我们不能只浮在上面，沉不下去，我们更不能只谈问题，而不谈解决方案，只指责别人，而不检讨自己。我们要学会尊重别人的工作，去帮助别人，去补位。我们不要怕别人干的好，要知道别人干的越好，公司就越健康。我们要建立自我批判的思想、品质和素质，我们可以提倡自我批评，不提倡相互批评，自我认知的越深刻，执行就会越到位。
我们在夏天就预见了冬天，经历了上市的喜悦后，我们就提出了“二次创业”，但是，我们还是没有走出冬天。由于我们思想准备的充分，行动准备的提前，所以，我们只是感觉到了寒冷而不是冬天的冷酷。但是，走不出冬天，冬天的冰雪一定会把我们埋葬。
面对冬天，我们现在要有进取的心。我们不能再只是报怨，我们要执行。我们不怕问题，来了解决就是了。我们更要有一颗平常的心，要知道走出冬天，是要付出代价的，也许代价很大，会伤及到我们中的一些人，所以，我们一定要学会平常待之。我们可能会调岗，也可能会下岗，这是自然的事情，我们不要去埋怨。公司内部的调整是管理的需要，我们提倡不断提高自身的素质，让自己向重要的岗位流动。公司与社会的劳动力交换也是必然的，公司不需要的，社会上一定会需要，我们还要不断地从社会上网络我们所需要的。走向社会，并不是走向灭亡，越早地走向社会，机会可能越多。要知道如果不变革，走不出冬天的羚锐还会将你推向社会，到那时，你可能连“天时”也失去了。
羚锐经历了不少的挫折，挫折对于羚锐是不小的财富，财富的堆积可以让羚锐走的更远。我们走出冬天，还会有冬天，也许有一天，我们会在一个冬天倒下，从自然规律讲，这是必然的，我们不能抗拒。但是，当我们认清我们的问题，并以积极的心态去应对，我们就能延缓它的到来，这需要我们所有的员工都不能站在自己的角度和立场想问题，我们要有宽广的胸怀。
毕竟，羚锐在，希望就在。
2005年6月于集团办公室
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