导师制在中国

《培训》

　　导师制在中国
　　
　　文/许悦  剑桥智行管理咨询资深合伙人
　　
　　“导师制”并不是一个新概念，而近年来，在中国由于各行各业都为人才的匮乏所困扰，导师制逐渐被赋于新的意义，越来越多的企业把导师制作为人才保留和发展的工具。
　　
　　2005年底，麦肯锡顾问公司发表了《应对中国隐现的人才短缺》报告，该报告指出：尽管中国高校毕业生的供应量非常庞大，跨国公司却发现诸多大学毕业生当中只有极少数具备从事服务业的必备技能。此外，具有国际化经验的经理人也非常匮乏。麦肯锡预测，在未来10到15年，中国公司需要大约75000名能够胜任国际化环境的商业领导；但是今天，这样的人才中国大约只有3000～5000名。这份报告一出炉，便在企业界引起巨大反响。尽管有人质疑报告数字的精准程度，但是未来中国各行业凸显的人才短缺却是不争的事实，这也使得企业在人才管理方面面临空前的挑战。
　　
　　一方面，人才的短缺直接引发了人才争夺战，企业员工的离职率居高不下。根据北京中外企业人力资源协会的年度员工离职率调查，2005年跨行业员工离职率为13%，2006年则高达14%；而针对个别行业和职业，这个数字甚至超过20%。另一方面，中国经济发展持续升温，2007年，中国GDP增长率高达11%。外国对华投资不断增加，中国企业国际化进程也不断加速，导致对人才的需求持续旺盛，也进一步恶化了人才短缺的状况。
　　
　　因此，除了从企业外部吸纳人才外，企业管理者还需要想方设法稳定现有的骨干员工，并加速现有人才的培养和发展，为企业的不断扩张提供人力资源保障。在这样的背景下，众多的企业把目光投向导师制。在《经济学人》情报中心（Economist Intelligence Unit）2007年8月发布的亚太区人才报告中，600多家跨国企业的CEO们均把建立导师制作为其人才管理的首选工具之一。
　　
　　导师制的由来
　　
　　众所周知，“导师”并不是一个新概念。历史上，在不同民族和文化中，都不乏“导师”的形象，如中国的孔子，古印度的释迦牟尼，欧洲的苏格拉底等，都是有着超凡智慧的“导师”。几百年前，不管是在欧洲还是中国，当时的手工作坊里也有严格的学徒制度。这种依靠经验丰富的“师傅”来培养年轻“学徒”的方法，或许是导师制度在企业应用的雏形。
　　
　　现代企业中，经常和“导师制”相提并论的还有另外一种人才培养工具——“教练式辅导”（coaching）。在不同的企业和文化中，对“导师”和“教练”的理解都有所不同。有时即使在同一个企业中，“导师”和“教练”之间的界限也很模糊。一般而言，教练式辅导往往是有具体的短期目标，这个目标是和工作本身密切相关，并且易于衡量；教练可以是外部聘请的，也可以是企业内部的，甚至是被辅导者的直接领导。而导师则不同，导师对其辅导的员工往往并没有明确的目标，更像是一种长期的非正式的关系。导师一般由企业内部来指派，通常是由企业内部经验丰富的高管人员来担任，但绝对不是被辅导者的直接上司，而且导师辅导的内容则是个人发展（包括工作和生活）。
　　
　　多年以来，很多跨国公司中一直存在导师制度。比如在IBM，公司会为有发展潜力的员工指定一位导师。这个导师很可能在另外一个国家工作，被辅导者定期或不定期通过电话、邮件、可视电话和导师保持沟通，获取帮助和建议。间或，导师和被辅导者也会通过出差的机会顺便见上一面。
　　
　　而近年来，导师制在中国却被赋予了新的意义。正如本文开头提到的，在中国各行各业都为人才的匮乏所困扰，公司于是想方设法来保留核心员工，越来越多的企业也把导师制作为人才保留和发展的工具。这样一来，本来非正式的、长期的导师关系，被赋予了短期的目标。
　　
　　推行导师制面临的挑战
　　
　　和任何其他管理工具一样，导师制也并非万能。尤其针对目前中国企业的现状，企业推行导师制还有着诸多挑战。
　　
　　首先是导师工具的缺乏。传统意义上的导师制是导师和被辅导者之间一种松散的、非正式和长期的关系，辅导的结果一般不需要去衡量，因此也不需要特定的工具。而现今中国企业已经赋予导师制保留并发展人才的特定目的，这样一来，本来是长期非正式的导师关系，其结果也被纳入了衡量的范畴。因此，导师辅导的过程中，一定要有有效的工具，这样才能言之有物，否则，导师辅导就会成为空洞的coffee talk（喝咖啡，聊天）。尽管一些有识之士已经大胆尝试，开发了一些个人发展工具，但这些工具的效用究竟如何还有待时间来检验。
　　
　　其次，企业对推行导师制还缺乏足够的认识。很多企业仍把推行导师制理解为几天的培训。如果企业对导师制的期望值还停留在非正式的长期松散关系，只是借以提高员工满意度，自然不必投入太多的资源和精力。但如果企业希望通过导师制度来达到迅速保留并发展员工的目的，恐怕企业需要一个完整的系统来运作导师制。笔者曾经参与某高科技企业的导师计划，该计划包括30多名内部导师和上百名被辅导员工，辅导周期为一年。为了运作这个计划，公司甚至专门招募了一名人力资源经理，并聘请了专门的咨询机构提供专业支持。
　　
　　再次，很多企业内部导师资源匮乏。一方面，导师需要一定的经验、阅历和成熟度。而在很多企业，尤其是IT和互联网行业，企业员工平均年龄不过在26～27岁，在如此“年轻”的企业中，即便是管理团队成员也都缺乏导师所必备的经验和成熟度。另一方面，企业在推行导师制的过程中还发现，公司选定的导师很多并不具备辅导员工的胜任能力。我曾服务的一家企业客户在推行导师制度时，很多导师向公司提出，能否帮他们自己先找个导师，这样他们可以知道如何去辅导别人。当然，这背后有非常深刻的社会经济动因。一者，中国改革开放不过30年，各行业职业经理人队伍都比较年轻，职业化程度和发达国家相比还有很大差距；二者，由于历史的原因，中国一脉相承的传统文化在近现代出现了断层，而过去二十年中国经济的飞速发展给每个人都带来空前的压力——价值观的冲突、跨文化问题，工作生活平衡问题、乃至经济发展与自然环境的矛盾。这些彷徨和困惑是每个人都正在承受的，企业的导师们当然也不例外。
　　
　　第四，如何教导被辅导者正确处理和导师的关系，把握好尺度，对于导师计划能否成功实施也是至关重要的。很多企业，被辅导的员工不懂得“导师”角色。有的员工甚至把“导师”当作“字典”来用，经常事无巨细，一遇到困难就找“导师”求助，弄得导师哭笑不得。这样其实对“导师”（公司高管）的时间是一种浪费，也会令导师丧失辅导的积极性。还有的员工，企图通过导师获得加薪、升职的机会，也为公司的正常管理带来不便。
　　
　　第五，文化的差异对于导师制的影响不容忽视。在跨国公司推行导师制，要充分考虑跨文化的因素。某跨国石油公司在将全球导师计划推广到各地时，结果不尽如人意。后来经过分析诊断，才发现公司选定的导师全部是外籍员工，而被辅导的员工则是清一色的本地员工。这样，非但辅导效果不尽人意，外籍和本地员工之间的鸿沟也加深了。再有，推行导师制很重要的一点是辅导和被辅导双方彼此能打开心扉，相互信任。而东方人一般比较含蓄，不轻易吐露自己的内心想法，这也给辅导带来难度。在有的文化中，员工会以有导师为荣；而在有的文化中，员工则可能不以为然，甚至认为和导师谈话是浪费时间，“务虚不务实”。此外，辅导工具对于不同文化的适应性也值得我们思考。
　　
　　关于导师制的深度思考
　　
　　“拔苗助长”的利与弊
　　
　　导师计划很重要的一个目的是加速企业人才的成长，或者说某种意义上也是一种“拔苗助长”。某跨国高科技企业在华的战略目标是，到2010年业务要增长300%。面对这样一个艰巨的挑战，公司除了扩充硬件设施外，还积极推行导师计划来加速人才的培养。毕业3年的大学生，经过1年的导师辅导之后就可能成为新业务部门的领军人物。应该说导师计划对于培养新的业务骨干发挥了重要的作用。但是一些副作用也随之而来。导师计划的大力推广，无形中提高了被辅导的年轻员工的职业发展期望值，但事实上并非所有被辅导者都有机会升职。那些没有被提拔的员工往往会感到失落、有上当受骗的感觉，甚至会有人离开企业，另谋高就。这样一来，本来旨在发展和保留员工的导师计划却适得其反，在使年轻人变得浮躁的同时又导致骨干员工的流失，也遭来公司上下的非议。更糟糕的是，这还为来年导师计划的继续施行制造了阻力和障碍。
　　
　　另外一方面，“梅花香自苦寒来”，成长太快的树木一定无法经历风雨，只有经年累月磨炼的员工才能真正成为企业的栋梁。而在当今企业人才管理现实中，员工的薪水在不断上涨，名片上的职务也“步步高升”，但是自身的素质却没有得到相应的提升。这种企业用人的短期行为，在中国人才极度匮乏的背景下，却也是无奈之举。但如果这种情况得不到改善，从长远看一定会制约企业竞争力乃至中国经济的发展。
　　
　　“中国创造”与传承
　　
　　我以前的同事是全球个人发展领域的专家。我曾经向他请教国外导师制的最佳实践。他告诉我，其实在西方企业推广导师制也是近年来刚刚兴起，而未来导师制的最佳实践一定产生在中国和印度。因为这两个国家的经济发展最富活力，因而对员工个人发展的需求更加迫切。
　　
　　这番话令我联系起近来企业界和管理学界的热门话题——由中国制造到中国创造。纵观近现代中国的现代化进程，我们一直在从西方输入先进技术和管理思想。而今天随着中国经济的崛起，中国一定会由单纯的“输入”技术和管理，逐渐转变为能够向全球输出创新自中国的管理实践。但是创新之路从哪里开始呢？
　　
　　我以为，创新的出路一定是在掌握西方技术和管理思想的基础上，融会贯通中国传统的哲学和文化思想。在导师制的问题上，又何尝不是这样。在中华上下五千年的传统文化中，其实浓缩了很多的“君子”、“安身立命”之道。宋代大思想家张载就曾经提出“为天地立心，为生民立命，为往圣继绝学，为万世开太平”，即便在今天，这也堪为我们立志处世的最高境界。在方法论方面，儒家提倡的“诚意、正心、格物、致知、修身、齐家、治国、平天下”其实已经描绘出了个人发展的流程和基本步骤。而这些宝贵的精神财富不正是当代中国人所缺乏的吗？如果说未来导师制的最佳实践在中国，那么真正适合中国企业的、创新自中国的导师制理论和实践一定是“传承古圣先贤之道，纳中西哲学所长”。
　　

《培训》

　　西门子中国直接上司尽可能不担任导师
　　
　　整理/许金晶  本刊记者
　　
　　导师制在西门子推行已久，而它引入西门子中国，则要归功于现任西门子中国有限公司总裁兼CEO（首席执行官）郝睿强博士。
　　
　　新任CEO亲手引入
　　
　　据郝睿强介绍，在他1993年供职于西门子医疗工程集团磁共振业务部时，就拥有了他的第一位导师。郝睿强坦言，他当时就觉得导师制是一个很好的培训方式，因为公司里不常见的高层给自己做导师，帮助解决工作和生活中的问题。
　　
　　“我跟我的导师学到了很多，也让我意识到，我碰到过的很多问题也曾经发生在我的导师身上。”郝睿强说。
　　
　　正因为如此，在2005年郝睿强成为西门子中国总裁兼CEO后，他就立即将导师制引入西门子中国。“面对很多年轻的中国人，我希望他们能够具有国际化的思维和工作方式，而导师计划能够让这些年轻人成长为出色的中国经理人。”郝睿强如此解释在西门子中国启动导师制的原因。
　　
　　西门子推行“导师制”的初衷是希望通过这种方法来打破固有的上下级关系，跳出以业务集团为主的纵向条块管理，并通过高级管理层的亲自指导使顶尖人才得到综合全面以及快速的发展。
　　
　　正因为如此，西门子特别规定，部分有潜力的中层可以从公司的高层管理者中选择自己心仪的“对象”，但他们要尽可能地避开自己的直接上司担任自己的导师。
　　
　　辅导过程为期18个月
　　
　　在西门子中国，“导师制”是一种基于支持者（导师）与富有潜力、追求个人发展的年轻人（接受辅导者）之间的面对面交流机制。在为期18个月的辅导过程中，导师与接受辅导者定期晤面，导师会帮助被辅导者认识到其个人能力的发展空间，并向其传授知识及对某些问题的见解，而这些对受辅导者的发展都是至关重要的。对于接受辅导的员工来说，这一辅导形式将有助于其个性发展、深入了解公司制度和工作流程、拓展社会技能、明辨职业发展路径、获得日常工作中的支持。对于导师而言，通过辅导可以将公司的价值观传递给受辅导者，同时进一步增强自己在公司中的领导责任感。
　　
　　西门子中国资深副总裁、上海分公司总经理孟凡辰回忆说，当时有三个人选了自己作为他们的导师，“一位是西门子技术服务公司的高级管理人员，一位是西门子某合资企业的首席财务官，另外一位是上海分公司财务系统的业务主管。”
　　
　　孟凡辰说，这是一个比较分散的沟通机制。彼此先要互相认识，定期交流，了解各自的预期，“每两个月，我们都会一起吃饭，以非常轻松的方式进行沟通。理论上讲，因彼此的领域不同，我对他们更多的指导只是方向性的。当然有时候，他们也有一些具体的工作细节问题，希望了解我的想法和判断。不过有一点很关键，个人的成长，还是需要自己去思考及定位。”
　　
　　孟凡辰介绍说，很多跨国公司的高层管理者是外籍人士，随着领导者的更换，中高层核心也会相应的有大幅度的调整，人才的稳定性相对较差。导师制这种模式，可以打破以往的直系管理模式，将人才的管理扩展到固有的团队以外。“通过跨部门的交流沟通，加强了员工对企业文化的理念认同感，有利于人才的全面发展。”
　　
　　导师制将作为人才发展
　　
　　关键措施之一持续开展
　　
　　根据西门子中国方面提供的资料，西门子中国目前拥有120余名导师，均为各个业务部门和公司职能部门的高层管理人员。到目前为止，西门子中国已经开展了三期导师项目，并计划在今年4月实施第四期，参与该项目的员工总数已达到300人左右。
　　
　　西门子中国方面称，受辅导者均具有较大的发展潜力，在未来的2～5年内会向更关键、更具战略性的职位发展。
　　
　　西门子中国强调，导师制一方面可以帮助发展高潜质人才，另一方面为员工自由规划下一步职业发展提供了广泛的空间。因此，在成功实施了两年后，导师制作为西门子人才发展战略的一项关键工作将在2008年持续开展下去。
　　

竹子

有点道理