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要做正确的事先要正确地做事
2002-8-12 作者： 黄卫伟 中国企业家杂志
重要的是做正确的事（to get the right things done），而不仅仅是正确地做事（to do things right）。彼得·德鲁克三十多年前提出的这一观点，堪称管理思想发展的一个里程碑。所谓做正确的事，是追求效果；而正确地做事是追求效率。弗雷德里克·W·泰勒首倡的科学管理运动，被称为效率主义，它使管理从经验开始变为科学，这是第一个里程碑。德鲁克在六十年代初提出的“为成果而管理”的观点，可以称为效果主义，它改变了经理人的思维方式，把经理人的关注重点从效率引向了效果。正如德鲁克所言：“如果以极高的效率去做本来就不该做的事情，最徒劳无益的工作也莫过于此。”注重效果，追求成果，关注机会而不是问题，着眼于贡献而不是工作，这是德鲁克卷轶浩繁的著述中一脉相承的主题。
效率低仍然是竞争力的瓶颈
做正确的事无疑是首要的，对企业家和经理人来说，更是如此。但现阶段中国企业的大量实践却时时在提醒我们，效率低仍然是制约我国企业竞争力提升的瓶颈，不能把正确的事做好恐怕是我们的主要问题。这样的例子太多了。
资本运营一直是上市公司和管理媒体的一大热点。尤其是大规模的并购案，从策划、资产评估，到包装、重组，不乏惊心动魄、引人入胜之处。最后是皆大欢喜，双赢或多赢。但几年下来，当我们回顾一下诸多的并购案时，我们发现真正成功者寥寥无几。这是为什么？显然，不是并购的意图和操作有问题，而是并购后的管理和文化整合跟不上。并购者是在做正确的事，但并购的成功却依赖于正确地做事的能力。
企业多元化经营也面临同样的困惑。作为一种摆脱成熟产业的激烈竞争，寻求新的增长点，或是充分发挥现有资源的潜能，降低风险、建立安全的事业结构的基本战略，多元化是大型企业集团的必然选择。但为什么我国大企业的多元化大多业绩不佳，甚至在某些领域铩羽而归？如家电企业进军IT业，零售企业进军房地产，制造企业进军服务业。究其原因，不是因为事业选择不当，不是因为进入时机太晚，而是因为管理能力驾驭不了多元化带来的复杂性。
质量一直是困扰中国企业的老问题。中国企业国际化难在哪里？难就难在质量上不去。当年日本企业的国际化为什么做得好，不是日本人英语比我们说得好，而是日本产品的质量好。质量是世界语，桃李不言，下自成蹊。而提高质量，是一个点点滴滴、日积月累的过程，是典型的正确地做事的过程。
企业引进ERP所面临的困惑就更多了。我国许多企业都怀着一种急切的心情，试图通过引进国际上普遍采用的管理软件系统，一步实现管理与国际接轨。但是，越是国际上通行的先进的管理软件系统，对企业原系统流程所作的改动就越大，实施的难度就越大，投入的资源和持续的时间就越长，从而失败的风险就越大。当然，如果最终实施成功，所获得的收益也就越大。对中国企业来说，引进ERP是一件正确的事，但它需要的不是在做与不做上做出选择，而是长期地、锲而不舍地正确地做事的决心和毅力。
可见，要做正确的事，先要正确地做事。对中国大多数企业来说，还不至于到了德鲁克所说的以极高的效率去做本来就不该做的事情的地步，我们要达到以极高的效率做事的程度还要走很长的路。
重要的是要比人家跑得更快
做正确的事对企业家和经理人来说，往往是指那些涉及方向、定位、战略和进退的重大决策。在德鲁克看来，有效的经理人（executives）不需要做太多的决策。他特别举了曾在二十世纪初期担任美国AT&T公司总裁的西奥多·维尔（Theodore Vail）的例子，他认为AT&T公司之所以有今天的成就（二十世纪六、七十年代正是AT&T的顶峰时期），主要在于维尔担任总裁期间所做的四项重大决策。即公开承诺AT&T公司的使命是“我们的企业是服务”，建立贝尔实验室，成立公众监督委员会，以及开创了一个满足非上市私人公司资金需求的大众资本市场。的确，这才是经理人应当做的，也只有经理人才能做的正确的事。
不过，对现阶段我国绝大多数企业来说，这样的重大决策是不是议事日程上的首要问题呢？我认为还不是。从总体上看，我国绝大多数企业尚处于跟随和追赶国外先进企业的阶段，我们的基本战略是后发制人。对于追赶者来说，市场机会和方向基本上是清楚的，问题是怎么尽快缩小与世界级竞争对手的差距，也就是怎么正确地做事。这样说绝不是低估我们的企业家和经理人的创造性，一定会有不少独辟蹊径脱颖而出的企业，也可能会有实现跨越式发展的企业，但对大多数中国企业来说，是怎么比人家跑得更快。这至少是这一代企业家和经理人的历史使命，切莫小看了它的艰巨性。
企业管理思维上的盲点
重结果，轻方法，重效果，轻效率。这种倾向使我国大多数企业的增长一直呈现出外延型的、粗放型的特征。它在过去虽然带来了规模的快速扩张，但并没有实现效益和效率的同步增长。因为效益和效率的增长，要求在市场行销、产品开发、成本控制、供应链管理和信息管理等领域更精细、更量化、更讲究方法的管理，而这恰恰是我国企业所缺乏的。于是我们看到，许多产业市场看上去似乎已饱和，其实并非是潜在市场已经挖尽，而是企业的管理深不下去了，是企业的素质上不去了。
重事件，轻过程，重问题解决，轻制度建设。我们总是在救火，堵漏洞，忙于处理突发事件；总是重犯同样的错误，重蹈覆辙。我们在事故发生后追究责任方面很有声势，但在防止事故发生的制度建设上却少有建树。我们的经验和教训从来都是发生在个人身上，往往不能在制度层面和组织层面上形成积累。
重宏观，轻微观，重整体，轻细节。我国企业普遍轻视作业管理，工业工程师严重短缺，熟练技工的地位很低；价值评价和价值分配体系的扭曲，造成优秀人才不安心于作业研究和工艺钻研。这甚至反映到商学院的教育中，MBA学生对战略、营销、财务课程趋之若鹜，却不愿意选修生产管理等注重方法的课程。但宏观是由微观组成的，没有细节哪来的总体。生意界有句行话：细节是魔鬼。英格瓦·坎普拉德凭着“零售即细节”（Retail is detail）的信条造就了家喻户晓的宜家家居，我们的管理要能做到不放过每一个细节的地步，我国企业的国际竞争力就令人生畏了。
重经营，轻管理，重人治，轻法制，几乎成了我国许多企业的痼疾。造成这种偏向有历史和社会的根源，并非只是由于我国的经济发展速度太快了，我国企业面临的机会太多了。其实这种偏向在西方国家也经历过。F. W. 泰勒在推行科学管理时，就曾在他的《工厂管理》一文中尖锐地指出过这种偏向。他指出，重经营、轻管理的思维方式的实质，是把管理看成是人的问题，而不是看成一种制度问题。他呼吁：“过去，人是第一位的，将来，制度必须是第一位的。”（《科学管理原理》）我并不认为泰勒的预言始终正确，但至少适用于现阶段中国的大多数企业。
即使在管理方面，我国许多企业也存在着重改革，轻改进，热衷于造势，耐不住寂寞的偏向。我们喜欢革新，动不动就推倒重来；在心底里看不起改良，对点滴的改进不屑一顾。我们民族的历史中，或许是历史教科书中，也是改革的悲壮多于改良的睿智。孰不知世界上许多发达国家一直走的是改良的道路。诸如君主立宪，皇权虚设，临朝不临政，全是在不断改良和改进中的伟大创造，这些即使对企业来说也不无借鉴意义。
板凳宁坐十年冷
正确地做事真的是很不容易。要我们企业的研发人员遵循结构化的开发流程，一张一张地去填写流程模板和开发文档，他们会抱怨：这哪叫创新；要测试人员不厌其烦地用一遍又一遍的测试去发现软件中的“Bug”，他们会觉得这是在嚼别人嚼过的馍；要销售人员每天填写《业务员工作记录表》，他们会挖苦你：你要的是订单还是记录表；……。这样的事在企业中碰到的实在太多了。正确地做事之所以难，在于它要改变的是我们的观念、习惯和文化，这都是些根深蒂固的东西。
好在我们已经有了一些正确做事的成功榜样。华为是成功的，但在华为看来，自成立以来，十几年只做了一件事，即专注于网络核心设备的研制。海尔花大力气把质量真正做好了，从而打开了世界级企业之门。万科卖掉了初具规模的杂货连锁事业，专心致志地做房地产，从而使品牌人口皆碑。正确地做事要专注，专注地做事必成功。
我们的文化中，缺乏分析的传统。我们的工业化历程中，没有经历过科学管理运动。但是，中国企业要具有国际竞争力，就要在我们的文化中培育工业文化基因，就要补上科学管理课。
（作者为中国人民大学商学院教授）
细微处见精神。而企业经营既是宏观的，又是微观的。我们往往注意一些大的趋势，注重经验的利用，却缺乏深刻地关注社会，关注市场，乃至关注人本身。人，太浮躁，注重于结果，却苦于没有正确的方法，只好盲目行事，经营成为赌博，导致太多的企业短期行为。日本人，学习戴明，设立戴明质量奖，从而树立了了不起的国际形象。德国人，重视专业知识，所谓业精于专，大量的中小企业在各自行业内都处于世界数一数二的水平。美国人，重创新，很多现代重大发明都诞生在美国，也造就了一大批领导企业。而中国呢？ |
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