关于和员工沟通辅导从那些方面进行

探险者

关键是定位问题。以下三种定位情况会分别对应不同的沟通内容和要求。fficeffice" />

1、理想的参与业务、指导绩效管理的开展、参与绩效管理和绩效达成的全过程。

沟通绩效达成的过程、问题，帮助他们协调资源、衡量管理者的表现；帮助管理者沟通绩效体系的道路，说明考核的意图等都是可能去做的。强调突出全业务过程咨询的角色

2、代替老板监督绩效过程

以警察的身份，求证数据、要求提交成果性证据

3、业务支持角色

协助业务部门经理设置指标、分析业务进展，分析不同绩效管理层面绩效结果及其与绩效之间的关系，指导绩效体系的改进

而实际工作中能做到第三种境界就算理想了。

有人会问，绩效结果及其与绩效之间的关系是这么，是绩效管理者应该和能够考虑的问题么？

比如营销公司整体上半年业绩到底怎么样，量化的来讲打多少分/定什么等级比较合适等，就是业绩结果以怎么的绩效数据或结果来表达是相对合理的。当然是人力资源部绩效管理者应该做的。人力资源管理者的重要作用就是搭建绩效管理的平台，并维护其顺畅运行。部门主管对自己所辖业务绩效和属员绩效负责，却仍然是局部的、个体的，绩效管理者要对、只能对绩效体系负责，这也是绩效管理者不可替代的作用。

 

这其中会有以下几种角色充斥其中，定位决定角色作用发挥得充分性和主导性. 几种角色：老板的警察、部门经理的顾问、员工的法官、老板的参谋。有的咨询公司简化为对员工、部门经理、老板三个层面的贡献也可以作为思考这一问题的参考。

而绩效管理者在企业中无论职位高低,绩效经理也好、专员也罢，根本在于公司对其定位，漏骨的说就是老板的要求。

问题说到这里就麻烦了，回归到了企业的管理水平的发展的阶段问题（本源就是企业的阶段），人们总是用大企业、小企业来表达对企业管理的”感觉”，其实言非本意，德鲁克对企业的发展定义了四个阶段，很有参考意义。其中重要的区分标准就是企业决策的组织性与个人属性的程度。如果企业已经到了组织管理的层面，我们对上级主管负责的同时就是在对企业负责，对本职工作的同时就是在发挥本职位的组织价值，组织、个人、职位、领导的要求4者达成了趋于合理的统一。

而许多民营企业的现状则不是这样，人的力量大于制度、命令高于流程、老板大于企业。说到这里不是让你悲观，重要的是认清现状----好好药业的现状就是这样的，你不必为不能履行自己心目中的职责、达到理想中的工作状况而懊恼。

最最有用的就是思考-------“老板想要什么？”

而思考的结果很可能是-------“老板不知道自己要什么！”

那我们再来看能否让他清楚自己能得到什么----从绩效管理职能得到什么？

这要基于自己的职位、能力、影响了、老板的接受能力等因素，如果我们不能改变，那就适应就好了。世界就是这样，这就是经理比我们压力大的原因；他们离老板更近些。我们有什么必要为不属于自己的职责的困难去发愁呢，没必要！我们看并且思考经理要什么就行

经理很可能要的是：让老板看到行动快、不出错、相关部门尽量不骂，实在要骂就骂。就是这些。

黄黄说得对----为自己工作。我们有时候首先要对得起自己，有时候对得起自己就行了。