恒源公司管理诊断报告书（简）

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 这是2007年的一篇习作，主要是为了练手，被诊断的对象也是朋友的朋友的公司。

 

 

 

恒源公司管理诊断报告书（简）

 

作者：重庆昱立商务信息咨询有限公司 毕元锋 廖兴

时间：二零零七年十一月四日

 

 

 

 

 

（注意：本报告基于二零零七年十月三十日对重庆恒源摩托车配件厂的实地考察，包括与公司管理层袁媛小姐的会谈，文中未免有理解偏差之处，如有必要，请在阅读之后与本报告作者进行必要的交流和沟通，以完善该报告。另外，本报告资料来源有限，且并未驻厂，对各环节进行观察，也未与公司各层级人员进行单独的、面对面的沟通，因此仅出具简版的诊断报告。）

 

内容提要

 

本报告分为公司概况、问题描述、解决方案、简要流程、注意事项等五个部分。

公司概况部分将介绍该公司的简要情况，包括股权结构、管理层结构、规章制度、生产流程等。

问题描述部分提出目前企业遇到的各种问题，包括管理层的态度，由于问题较多，因此，本文将仅从几个较为迫切的方面入手进行描述。

解决方案部分将就目前存在的问题提出一揽子解决方案，但该方案仅就整体方向和策略提出建议，并不涉及细节。

简要流程部分主要叙述实现该解决方案的步骤。

合作步骤部分阐述双方合作的一般流程。

注意事项部分则就本报告书中提及的各方面问题进行必要的提示与提醒。

 

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公司概况

重庆恒源摩托车配件厂位于重庆市沙坪坝区半边街，属于民营企业，主要业务为来料加工摩托车零配件，业务来源相对稳定，但在生产方面有旺季、淡季之分。

 

目前，该公司的主要组织结构如下：

经理

董事会

生产部

财务部

生产组

检验组

后勤组

该企业的股份结构为独资股份制或家族制企业，股东结构及关系相对较简单，董事会更容易放权，作为管理层的经济采取有针对性的改革措施时所遇到的上层阻力相对较小。

 

该企业管理层由4人组成：经理、会计和2名车间主任。其中2名这件主任分别负责日班和夜班生产。

 

该企业的生产组、检验组员工数量在60人左右，后勤组员工数量在10~15人。由于该公司生产需要熟练员工，同地区的公司之间竞争性较大，该熟练员工的择业非常容易，因此员工相比公司具有相对选择优势，在薪酬状况无法得到改善的情况下，公司较难控制员工的流动。

 

该企业的规章制度极不系统，对员工的管理较为粗放，仍处于依靠权威和口头约束阶段，没有基本的厂规厂纪、生产流程、奖惩制度，没有建立起有效的激励制度，无法调动员工的积极性，也无法给予员工一定的安全感。

 

大部分员工，尤其是技术骨干，均为外来务工人员，年纪在30~40岁之间，已成家，生存压力较大，对于稳定的收入较为看重。

 

该企业的生产流程相对简单，来料之后即进入加工程序。一般来说，一个零件的加工程序有5~10几个，所用设备有车床、冲床等。但所有的加工工序没有单据凭证，无法进行回溯。

 

该企业的员工并没有按照法律规定购买相应的保险，在《新劳动合同法》正式施行之后，存在较大的法律漏洞，并极有可能为此付出更大的成本。

 

问题描述

 

该公司目前面临的问题主要有两项，这两项在深层次方面又有关联。

 

一、企业在可预计的未来增加成本

增加成本的原因是多方面的。首先企业规章制度不完善，无法使整个企业在可控制的环境下运行，安全漏洞较多，发生事故的可能性大大增加，未来企业支付的各种费用可能因此增加。其次新劳动合同法即将施行，该法对于劳动者的保护力度大大增加，比如合同风险、保险费用风险等相应增大，如涉及到劳资纠纷，企业几乎一定会为此付出高昂的代价。

 

二、企业在同行业的竞争力下降

竞争力下降的最主要方面为技术工人的稳定性不足。由于技术工人紧缺，其选择性较大，因此劳方相对资方占据较大优势，在没有对技术工人实现制度、人情双重绑定的情况，其流动性自然会增大。其次，竞争力下降可能与行业环境恶劣、同业竞争加剧有关，但这一方面由于没有经过仔细考察，无法做出判断。

 

[此贴子已经被作者于2008-5-29 11:13:38编辑过]

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解决方案

 

根据目前了解的情况，该公司的问题涉及面较广，最根本的解决方式是通过建立、完善内部管理机制，提升企业的竞争力，提高对技术工人的吸引力。

 

具体方案如下：

1、  理顺生产流程，清晰界定各岗位职责（重点：工序交接单、岗位责任书等）。

2、  建设具有可操作性的层级管理体系，增强企业流程的全程可控性（重点：组织结构图等）。

3、  完善内部规章制度，制定具有竞争力的薪酬制度，赏罚分明（重点：薪酬制度、考勤制度、请假休假制度、出差制度等）。

4、  引入人力资源外包，将员工的劳务关系从公司中剥离出去，降低企业风险（重点：与外包公司洽谈、签订合同、动员大会、关系转出等）。

 

 

简要流程

 

实现该解决方案，一般来说需要经过如下步骤：

1、  考察期：了解目前公司运转情况，以及员工的工作状态、想法，作为以后管理改革的依据。

2、  铺垫期：制定相应的规章制度，并征求各方意见，及时通气以免引起较大动荡。

3、  调整期：分期施行规章制度，同期考察施行效果，及时进行调整。

4、  稳定期：员工逐渐接受新的规章制度，情绪、状态相对步入稳定阶段。

5、  外包期：根据管理制度的施行效果，在恰当时机引入人力资源外包，将员工关系转出。

6、  规范期：企业管理步入正轨，所有流程相对规范。

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合作步骤

 

若双方有意向进行合作，基本的流程如下：

1、  沟通：根据企业要求对企业现状进行摸底。

2、  诊断：根据了解的情况撰写简版诊断报告书，并与企业管理层保持沟通。

3、  签约：根据双方意向签订合约。

4、  报告：支付第一笔款项，出具可行的、合理的施行方案。

5、  实施：支付第二笔款项，根据施行方案有步骤地进行管理变革，并根据实际情况不断调整具体的方法。

6、  收尾：支付余款，该项目结束，并提供一定时限的免费咨询服务。

注意事项

 

1、            企业管理者必须坚定信心，并充分认识到管理变革的困难和风险。

2、            为了能够了解情况，需要及时通报与管理变革任何有关的信息，包括细节。

3、            本文中的流程仅为简要说明性文字，在详细报告中将具体阐明具体制度施行的时机和注意事项，并对管理变革进行系统的部署和安排。

4、            具体实施细则将在合约签订之后给出。

5、            本文中的所有文字以及文字所表示信息的知识产权均为重庆昱立商务信息咨询有限公司所有，请勿擅自传播。

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易礼

整体而言还是很不错的，既有系统性，也说清楚了问题。好的地方不多说，从交流的角度出发，说说需要进一步改进的地方：

1、在结构上，诊断报告的一般结构是现象-分析-解决思路。该份报告中在现象阐述部分有定性分析之嫌疑，如“该企业的规章制度极不系统......”，这有可能导致在分析问题时出现先入为主的思维方式，对问题及原因分析造成影响。

建议：客观分析现象，不使用倾向性语言，不使用极端性语言。

2、解决方案中，偏向于企业制度性建设，而缺少指导性实施。比如缺乏高层沟通思路（在后面实施阶段有提到“征求各方意见”，但不具体，容易造成客户领导误解），以及员工培训计划等。

建议：对该类中小型制造企业，制度规范在其次（很多时候即便ISO认证也仅仅是个摆设），人才培养（尤其是中基层干部）最重要。解决方案从“人”入手更有利于实施。

3、建议加入同行业其他公司案例作为参考，增强客户领导的信心和对咨询公司的信任。这个不一定需要，如果有，会更好。

个人拙见，敬请各位批评指正。