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大多数企业都将员工的工作与私人生活视为零和游戏（zero-sumgame）中对立的两方，认为工作与家庭生活难以兼顾。公司主管常以这种传统角度决定下属如何分配工作与私人生活，并常常将促进生活与工作平衡的计划视为企业提供的福利。但是，有些新主管想开始改变这种观念，他们认为主管和员工应该分工合作，共同达成企业与个人的目标。 这些主管依循三项原则。首先，他们将企业的发展重点清楚地告知员工，
并鼓励员工也对自己的人生设定同样清楚的目标；第二，他们视员工为「完整」个体，除了办公室工作以外，还支持员工经营自己的生活；第三，他们会不断实验、力求改进，看看是否可用不同方法完成同一件事，以提升组织绩效，并让员工追求工作以外的人生目标。 遵行上述三项原则的主管发现，工作和私人生活有所冲突时，反而让大家有机会检讨工作绩效不彰的问题。比方说，有位经理就和员工共同想出一个方法，让他们不但能如期完成指挥中心全天二十四小时不断增加的工作量，还能获得更集中的私生活时间。 至目前为止，采取上述三
项原则的主管都是在缺乏公司支持的情况下进行改革，但由于他们的作法已收到经营上的成效，作者预测，未来会有愈来愈多公司向他们看齐，视他们为企业变革的先驱。 @内文：工作与私人生活难以两全的问题，一直困扰我们。很多上班族都得照顾小孩或父母，也想发展个人兴趣或参与社区活动，而这些都需要时间。过去，公司主管面对员工这一类需求的态度都很类似：「我们只管你上班的事，至于你下班之后要做什么，与公司无关。」大家也预设员工会把公司的利益摆第一，而工作与家庭就是一场零和游戏，只有一方是赢家。 现在情况有所改变了吗？很难说。一方面，人口结构上的巨大改变，例如职业妇女数量增加等等现象，迫使很多妇女面临如何在工作与家庭之间取得平衡的问题；此外，企业面临全球化竞争等新经济力量时，为寻求精简而缩编组织之后，员工的忠诚度也难免会下降。另一方面，绝大多数主管到现在还深信，每次员工的个人利益「获胜」时，组织一定得在营业所得上付出代价。所以，他们把员工在家庭与工作间的问题交给人力资源部门，希望透过弹性工时和育婴假等零零星星的方式处理员工的个别需要。然而，这些作法无法真正协助员工在工作与家庭之间取得长久且有意义的平衡，因为替员工着想并非企业文化的一部分，而主管的管理方式也还没有重大的变化。 接受雷达侦测 然而近年来，我们发觉有愈来愈多主管会在公司允许的范围内，以不同方式面对工作与生活难以兼顾的问题。这些主管认为工作与私生活并不冲突，反而是互补的。简言之，他们采取了双赢策略。到目前为止，这些主管的确走对方向，因为我们可从研究个案中发现，新策略不论对组织或员工个人而言，都能产生具体成效。 这些主管掌握了三大相互强化的原则。首先，他们会向员工阐明公司的重要目标，并鼓励员工对个人兴趣和目标有同样清楚的认知，让员工明白在生涯规画中，工作有多重的分量。此项原则的目标，是让员工清楚认识企业与个人的目标后，再建立完成各项目标的计划。 此外，这些主管体认到员工是「完整的个体」，也庆幸员工下班之后能有自己的生活和角色。他们知道，员工的技能和知识可以在不同角色间转换，而不同角色之间的界线的确有必要存在。 这些主管还愿意精益求精、不断改善作法，以增进组织绩效，并为员工节省时间和精力，协助员工追求个人目标。 依循这三项原则便能形成良性循环：由于主管愿意协助员工平衡工作与私生活需求，员工对组织更有向心力、更加信任，在工作上投注的心血和精神也会更多，工作绩效自然因此提高，使组织受益。主管看到这样的良性循环后，便会继续守着这些原则，协助员工兼顾工作与私人生活。 接下来，我们要进一步探讨这三项原则，说明主管该如何应用。稍后引用的案例皆来自我们的研究，研究对象是数十家美国各产业里规模不等的企业，而我们在「华顿工作／生活圆桌会议」的研究同仁也针对这些企业进行一百场以上的面谈，分析访谈结果。我们在每个案例中发现，协助员工在工作与生活之间取得平衡不仅是主管的责任，员工也必须和主管共同合作，才能达成这个目标。不论哪一种策略，都需要双方诚心沟通、持续不断努力，变革才能永续。 阐明重点 大多数组织里的员工都不习惯和同事谈论重要的个人目标，比方说，员工可能怕公司认为他们对工作不够专心，而不敢让公司知道自己喜爱参加歌唱活动。这种恐惧并非危言耸听，因为绝大多数经理人都相信，或希望，工作是员工一生中最重要的事。对某些人而言，工作的确是最重要的；但是对某些人而言，工作只是达成其它人生目标的手段罢了，他们常常得假装自己最在意的是与工作相关的事，而实际上工作对他们而言只居于次要地位。 能够和员工共同达成工作与生活平衡的主管，会明示各项目标有多重要。他们会以「生产力」或「绩效」为评量方法，将工作目标订得一清二楚，要求员工想清楚工作之外的重要目标。有人也许需要照顾年迈的母亲，每个月要到医院三次；有人也许希望能拿到花式滑冰的「金星」（GoldStar）奖章；也许有人现阶段最重要的目标是在职场上经营成功的事业。 只有在互信的环境中才可能激发此类讨论，而与员工共同达成工作与生活平衡的主管一定明白这一点。把工作视为次等重要的员工，或把个人目标和工作视为同等重要的员工都不会遭到惩罚，主管也不会试图要他们放弃工作以外的兴趣，反而会根据他们对员工的了解，带领大家迈向同一目标，使事业成功与个人愿望得以实现。 前文曾提到，主管会以绩效定义员工是否完成工作，而这正是关键，因为对这些主管而言，结果重于过程，他们会给员工十分确切的目标，只要员工能达到预定绩效，他们也乐于给员工自我发挥的空间。如此一来，假如有位女性员工想要在花式溜冰赛中赢得金星奖，她可以利用早上练习，因为早上溜冰场比较空旷，费用也较便宜，然后中午后进办公室待到五点。如果工作无法及时完成，她可以带回家利用晚上做完。对她的主管而言，只要她能够如期完成分内工作，这样的上班时间是可接受的。 再看另一个例子。史帝夫是一家国际银行的资深营运主管，从他身上我们也看到了企业与个人目标并行的好处。多年以来，史帝夫一直是事业心很强的上司，每天早上七点固定与员工吃早餐，且希望公司的高阶主管能够加班到和他一样晚，有时将近十点才下班。 史帝夫手下有位副总，叫吉姆。刚开始吉姆很配合史帝夫的期望，他用「以公司为家」形容那段时间的生活。可是就在某个周末，吉姆的小儿子不小心摔伤了膝盖，而且不让吉姆靠近他，这不但让吉姆吓了一跳，也让他很难过，原来儿子把他看做陌生人。这对吉姆而言是个转折点，他鼓起勇气告诉史帝夫，他一直忽略了人生中最重要的事，没有和儿子培养亲密感情。他对史帝夫说：「请以我的工作能力来评估我的绩效，而不是以花在工作上的时间评估。」 这项要求让史帝夫十分为难，但由于他很看重吉姆，便同意以工作绩效而非工作时间来评估吉姆对公司的贡献。从那时开始，两人都要改变工作方式，他们会一起计划工作时间，态度比以前更谨慎；两人的会议议程也更着重效率，降低了往来的报告和备忘录长度、数量，并在沟通当中直接说重点。两人达成协议之前，吉姆在每天早上七点的早餐会议前都要花半小时协助史帝夫准备，但新协议成立之后，吉姆会在前一天对史帝夫做完简报。不久后，吉姆常常无法出席七点的会议，却不会对会议造成负面影响，不但如此，他几乎每天能在五点钟准时下班。 史帝夫发现吉姆工作时不但更有精神，也更专心。吉姆将事业和生活计划清楚告诉老板后，上班时便能更专注在重要议题上，工作绩效因而显著提升，连续得到几次升迁的机会，迅速登上公司的重要职位。 后来，吉姆转而经营一家大型信用卡公司，现在则是一家重要制造公司的高阶营运主管。在吉姆的职业生涯里，向员工清楚表达各项事件的优先级便是他的管理风格。其实，在吉姆的公司里，大家都知道他规划自己或员工的时间时，一定会考虑家庭与个人的需要。 史帝夫最近退休了，他在告别演说里特别指出，与吉姆共事是他担任领导人过程中的重大事件。从吉姆身上，他了解在员工努力达成企业目标时，同时允许他们追求个人目标有多么重要。领导人应该扮演的基本角色，就是在讨论如何成功之际，把所有轻重缓急的事项都纳入讨论范围。
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