组织规划、动态人力配置模型、组织权限与流程整合

ncl

组织规划、动态人力配置模型、组织权限与流程整合
欢迎大家就以下问题讨论与交流：
1、组织规划的基本要点与基本内容？
2、假如有较高度集权的总公司本部、二级分公司本部、三级中心支公司本部、四级营销服务部，整体超高速发展，行业增长率为40%，公司为260%以上，个别部门在1000%以上
3、如何考虑：年初二级、三级机构的部门设定、部门基本职能核定、部门职能边界划定、部门内设部、室、岗位及基本职能各层级部室与总公司各部门纵向与横向的运作？部门设置与运行成本、风险管控、支持业务发展间的协调？
4、各层级的管理权限？作业流程与管理权限？业务流程与管控权限？成本与效率？
5、基于年初静态经营计划与财务费用计划的人力成本预算？人力配置与薪酬成本？
6、基于年初静态的机构设置方案与人力配置方案如何伴随业务的超计划发展而动态调整，同时兼顾一定的稳定性、业务支持性、费用支持性、风险管控性、垂直管控协调性？
7、动态的人力配置如何设定一定的参数将后台的考虑以简单的方案表述，以简化而高效的流程操作？人力配置如何兼顾整体的人员配置结构、同类岗位设定上限、个岗位标准配置、最底人员配置、单项业务指标增人配置？

欢应金融与保险业的同志们讨论与解答，共享你们的经验！！必有回报！！
一般性的幻灯片和文本就不需要了，先谢谢了！！

hx023

非常专业啊！我没做过金融和保险行业，不好回答！下面仅就组织设计的个别问题谈谈个人看法，如有不对，请指正：
    在组织设计变量方面，最著名的研究成果应该是麦肯锡公司的“七S”理论战略、结构、系统、风格、目的层次、任用和管理技巧。这种观点的重要性不在于指出了多少组织设计的变量，而在于说明组织结构不仅包括“硬”因素，而且也包括象文化和人等方面的“软”因素。Vancil教授则提出组织设计的变量应该包括组织结构、管理风格、奖励制度、信息沟通、资源配置和报告制度等，他的研究成果指出组织设计中存在着正式组织、制度和非正式组织的区别。M.E.Jensen在“组织理论和方法”一文中从组织经济学的角度提出，公司的组织结构主要是三种类型的因素所构成的：
（1）信息结构，是指公司的各个层次和职务之间的信息分布和流动的结构，例如公司总部需要了解什么样的信息，而不应该了解什么信息；
（2）决策权力的分配，是指公司在各个层次，各个岗位，以及以什么方式分配各种决策权力，包括正式或者非正式的权力；
（3）激励和评价机制，包括所有有利于影响组织成员行为的激励、惩罚和文化方面的机制。考虑其他研究的成果，我们可以发现有四大类十六个组织设计的变量。在充分了解了各种组织设计变量之后，我们的问题才是如何在组织设计中综合考虑这些变量对组织设计的影响。
    组织设计的基本原则就是组织结构应该与企业战略相匹配。在设计集团组织结构之前必须充分了解集团战略，了解集团行业组合的特点和集团战略选择的依据。采用多样化战略的集团企业一般有三种战略选择；（1）限制性相关多样化战略，即通过具有进入若干具有互相配套或者买卖关系的行业而实现多样化，其目的是通过降低外部交易成本而获得集团优势；（2）非限制性相关多样化战略，即通过进入能够共用或者分享集团优势的行业，在技术、营销、渠道、研究开发等方面发挥规模和范围经济；（3）不相关多样化战略，即通过进入不相关的行业而降低风险或者增加收益。
       三种不同的战略对组织结构的设计，尤其是集权与分权、战略与结果/财务控制的平衡都有不同的要求，因为只有与之匹配的组织结构才能建立集团的优势，保证所采用的战略能够有效和有效率得以实现。l

　　对于采用限制性相关多样化战略的集团企业来说，协调是最重要的，因为没有有效的协调机制，限制性相关多样化所要获得的优势棗降低交易成本的好处就无法获得。考虑到这种集团企业对自己所进入的行业有很高的了解程度，它们应该采用“以集权为主，以分权为辅；行为控制为主，以结果/财务控制为辅”的组织设计。l

　　对于采用非限制性相关多样化战略的集团企业来说，共用和分享是最重要的，因为没有共用和分享，非限制性相关多样化战略所要获得的优势棗规模和范围经济效益就无从谈起。考虑到这种集团企业对自己所进入的行业有一定的了解，所以它们应该采用集权与分权、行为控制与结果/财务控制相结合的组织设计。l

　　对于采用不相关多样化战略的集团企业来说，选择不相关的行业是非常重要的，因为只有进入不相关的行业才能降低行业组合的经营风险。这种行业组合的性质和特点决定了集团管理者对所进入的行业了解很少，所以这种集团企业一般应该采用“分权为主，集权为辅；结果/财务控制为主，行为控制为辅”的组织设计。

hx023

1、组织结构的概念
    组织结构是指一个组织内各构成要素以及它们之间确立的相关形态。
   2、组织设计的概念
    组织设计是为了有效地实现经营目的而实际探索应该如何设计组织结构。即一种由管理机制决定的、用以帮助达到组织目标的有关信息沟通、权力、责任、利益和正规体制。 组织设计的基本要素
3、权变组织设计的基本原则和程序
    第一，目标明确、功能齐全、政企分开。
    第二，组织内部必须实行统一领导，分级管理。
    第三，有利于实现组织目标，力求精干、高效、节约。
    第四，有利于转换经营机制和提高经济效益与社会效益。
    第五，既要有合理的分工，又要注意相互协作和配合。
    第六，明确和落实各个岗位的责、权、利，建立组织内部各种规章制度。
    程序包括六个步骤：
    第一，以人为本，确定各级机构的目标 。
    第二，进行管理业务流程的总体设计。
    第三，设置管理岗位 。
    第四，规定管理岗位内容，建立健全激励机制。
    第五，配置岗位人员。确定每个岗位配置人员量和质的要求，可用岗位人员配置一览表明示。
    第六，设置管理机构，确定管理机构的形式，划分管理岗位，绘制组织图，编制说明书。
4、权变组织设计的基本因素
    最基本的因素有：环境、战略、技术和组织结构 组织设计原则
5、"战略-结构"组织设计原则
    组织理论专家钱德勒在六十年代根据对美国70多家最大的企业的调查结果，提出了组织战略和组织结构的关系原则，即组织的结构要服从于组织的发展战略。当一个组织，由于环境的变化，需要有效地运用它的资源时，必须改变它的发展战略。新的战略应导致内部结构的改革，否则战略将归于无效。
6、组织结构设计的发展过程及其新的特点
    组织结构的设计从直线型、职能型结构开始到现在，经过了直线职能型组织结构、事业部制组织结构、矩阵式组织结构、多维立体组织结构和委员会等形式组织结构的演变，为了应付环境的不确定性，近年来理论界和实际部门又发展了一些新的结构形式，如项目组织设计、团队结构模式、虚拟公司模式和自由型结构等，并给组织结构赋予了扁平化、柔性化、分立化和网络化等一些新的特点。
    直线职能制结构设计模式
    事业部制结构设计模式
    矩阵型组织结构设计模式
    团队结构模式
    项目组织结构设计模式
    自由型组织结构设计模式
    虚拟公司设计模式
    网络制组织结构设计模式   
     近年来还出现了团队结构模式、无界限组织模式、女性化组织模式、家庭式友好组织等模式。

桃树

大概您是老总吧，问题既全面又具体，不是一下能回答的，我是寿险公司的，大概了解你问的原因，又要开新公司了吗？

ncl

ncl,就是newchinalife就是简称，桃树兄弟，你应该知晓是哪家保险了吧（寿险），呵呵
谢谢你们的回应，这个帖子我和wenky兄弟交换过意见，也谢谢你们的回应，过两天我把我的想法整理后放上来，
其实这个问题也可以分几个层面来讲，第一个层面是静态，第二个层面是动态，第三个层面是实际业务收入（保险收入或可用费用预算），第四个层面是指如何在前三个变量中，分阶段考虑组织设计，人员配置，人力成本预算。
我们先来想第一个比较简单的问题：“静态的组织架构设计及人力配置”
HR的一些基础工作，想必不用再浪费时间了，身为HR人员，自然须对公司的业务走向有深入理解，以此为基础，总公司必然会对下属二级省分公司，三级中心支公司的基本架构，也就是部门设置给予方案性规定，这其中有一些关键问题需要我们注意，第一方面是组织规划，这又包括，一是，财务垂直化，什么是垂直化，大家都会讲，可是在经营运作中如何划分职能权限，不是那么简单，二是，核保核赔风险管控部门垂直化，也不是那么简单，如果HR部门连这些业务管理术语都不了解，连基本的业务流程也不理解，可能就会被业务部门并不规范的初步方案所乱了方步，三是业务部门与营业网点的关系，业务部门是职能督导部门，还是既负责保费计划，也要负责政策执行，很多人在事后会觉得这个问题很小，但在实际运作中，总经理又会不自然地让业务部门经理直接管理下属业务网点，这就是混乱了政策执行与政策督导的角色，对于保险而言，总体而言是弊大于利，还有其它，不一一列举
　　第二方面，是组织架构建立了，人员配置，人员编制，这又包括后线人员与前线人员，差异化分支机构与非差异化分支机构，享受差异化机构又分100%和有程度差异化机构，这都是需要共同考虑的问题
　　　接下来，还要考虑一个方面，就是费用支持（预算），这又包括很多细节，就不说了
　　第三方面，组织架构和人员配置，按年度编制方案，但它是基于经营企划部与分支机构协商后确定的全国经营业务计划和财务管理部根据企划部的经营计划确定的可用费用预算，以此为基础，HR就会有一个占可用费用的比例的人力成本上限，这个上限就是我们进行组织架构和人员配置方案静态检验的一个依据，也就是费用是否支持，（当然，它也是假定我们的组织规划方案是支持业务为前提的），别忘记了，人员配置和人力成本还有更多的细节检验，那就是根据薪资和差异化两方面政策所决定的，那就不说了，大家自己想
　　　最后，我们的组织规划和人力成本预算两个静态方案确定好之后，因为你的方案的基础，即经营计划和费用预算也是静态的，实际是如何的，必须要有一个动态的调节模型，否则，就成了计划经济死板的指标了，也就进入下一主题，动态调整和人员增配模型，我以后有时间再和大家交流
　　　以上只限于保险业，其它行业请大家自己思考

semoonlin

听说newchinalife有一个人事考核表，是使用边际贡献率进行绩效考核，是否确有，指标如何计算，很想知道。

ncl

经营考核？人事考核？但人事考核没有边际贡献率这个指标，这种指标只能在后台考虑，推行必须简易，否则推行成本推行难度太大，没有可操作性
　　还是继续我们的主题吧

桃树

一个有冲击力的公司，NCL恭喜你，希望能透过在家园的交往，能增进彼此的了解，实现双赢！邮箱是ZHPICC@21CN.COM

ncl

以下是引用桃树在2003-5-27 21:11:59的发言：
一个有冲击力的公司，NCL恭喜你，希望能透过在家园的交往，能增进彼此的了解，实现双赢！邮箱是ZHPICC@21CN.COM

谢谢你们的回应，我很惊讶在家园上居然发现了很多保险业的朋友，这是我所没有想到的，当然，在保险业内部，培训有着特定的对象和内容，希望这些朋友能充分发挥你们的才智加入到讨论中，
　　　说心里话，对于资料的收集，可能对于刚毕业几年的朋友而言还有较大意义，但工作6、7年了，实战中的讨论才有更大的价值
　　　　桃树，我感觉你是国寿系统的吧，呵呵，