如何进行绩效考评的打分[原创]

tonywu

要达到绩效管理的预期目的，企业就需要对绩效考评者进行系统培训，对考评者的打分技巧及打分时需要避免的相关问题都必须提出明确的要求。

一、考评者需要掌握的相关技巧。

技巧之一是“对事不对人”。只根据被评者本身的任务目标与工作内容，以其职责描述为基础，不考虑该被考评者特定人物的特点与情况，尤其是考评成果不能与员工的行为、偏好、关系远近发生任何关系。

技巧之二是考评追求的是相对业绩好坏，而不是绝对的分数。绩效评价打分衡量的是被考评者对企业所做出的相对贡献价值，而不是绝对值。只是根据预先设定的衡量标准，对被考评者的主要工作指标逐一进行测定、评比和估价，由此得出各个被考评者业绩的量值，使被考评者业绩之间有对比的基础。

技巧之三是不能用一把尺子量所有被考评者，但打分时宽严的尺度是一定要一致的。被考评者的任务与职能性质有差异，所以对各个被考评者业绩衡量的标准是不一样的，作为一位独立评委来对同样一个企业内的所有被考评者进行考评，打分的宽严尺度是一定要统一的，这样才能体现公平，使被考评者之间的业绩有对比的基础；

技巧之四是多问，多沟通，多了解被考评者的情况。打分要求考评者所做出的决策是有依据的，每一个分数都必须是可以追索的，当被考评者进行绩效申述时，必须给出充分的理由，对被考评者了解的越多，当被质询时，就越理直气壮；所以需要尽可能向被考评者提出建议性的问题。

考评需要依据实际上要求在绩效管理过程中注意收集相关考评信息，这些信息的来源主要有：一是平时的工作观察；二是平时工作记录；三是第三者（同事、下属、客户）的反馈；四是被考评者的书面报告；五是有关被考评者的关键事件的记录；六是被考评者主管的评估。

技巧之五是打分时实事求是，准确反映被考评者真实的业绩水平。要求考评者准确理解与把握每一个绩效考评指标、实际绩效水平与打分等级之间的对应关系，让每一个分数都能真正反映被考评者的实际工作情况，反映出该被考评者对企业的贡献大小。

技巧之六是只根据预先设定的绩效考评标准打分，而不要再去纠缠考评指标设定的合理性。绩效考评标准的建立与考评打分是两个层面的事情，不能混为一谈，考评标准的建立自有一套独立的程序，而考评打分则是严格根据已经设定的相应标准来准确衡量被考评者业绩的相对价值，奖罚尺度必须建立在同等条件下。而不能再试图通过绩效打分这一环节来纠正考评标准设定的偏差，否则就是本末倒置，其效果可想而知。

技巧之七是遵循一个重要的管理学原理――“20/80原理”。企业80%的效率提升可以来自20%的环节改进。考评打分时一定要充分运用“20/80原理”，即被考评者80%的目标任务是由其20%的关键工作行为完成的。因此，在对被考评者进行考评时必须抓住这20%的关键工作行为，对之进行分析和衡量，从而抓住和把握被考评者业绩评价的重心。

技巧之八是记名打分，阳光的力量是无穷的。为保证绩效考评的客观公正，必须利用各方面的力量来监督与制衡考评者的打分权力，公开一切绩效考评打分过程中的信息，利用“阳光”的力量来消除一些打分过程中的偏差。

考评人打分出现了偏差，如果这样对考评人一点影响都没有的话，其相应打分的权力就容易失控；有时候，考评人自己都不知道在打分过程中出现了偏差，企业需要通过公开相关信息的方式，帮助考评者提高自己考评打分能力，不断持续改进；企业还需要通过绩效申诉这一环节，加强企业系统纠偏能力，杜绝打分过程中的偏差。

 

二、考评者打分时需要注意避免的问题。

一是光环化问题。打分时，容易将被考评者某一优点或者缺点扩大化，以偏概全，一好百好或一无是处。只凭考评者个人印象对被考评者业绩打分。

二是宽容化或严格化问题。考评打分时不敢认真负责，怕承担责任，有意放宽考评打分标准；或者过分严格，使被考评者的工作积极性受到严重打击。

绩效考评打分宽容化的根源在于企业管理人员心太软。

三是中间化问题。不敢拉开档次，考评结果集中于中间档次，或集中于两头。原因在于对考评工作缺乏自信或缺乏相关的事实依据。

四是逻辑推断化倾向。由一个考评指标推断出另一个考评指标。如认为工作勤奋与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后者也必然好。

五是近期行为偏见。实际上各个被考评者都知道何时对自己的绩效进行评价。尽管他们的行为可能不是有意识的，但常常在评价前的几周内，员工行为会有所改善。对于考评者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更清晰。但是，考评者要清楚，考评评价是贯穿于一个特定的时期，工作绩效应考虑整个时期的工作成绩。

六是轮流坐庄问题。为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在被考评者之间进行轮流分配，今年甲得A，明年乙得A。

七是人际关系问题。把被考评者与自己的关系好坏，作为考评的依据，或作为拉开考评档次的重要因素，或把考评作为打击报复的工具。这些考评者认为“肥水不流外人田”，考评的好处也只能给自家人。

八是随意化问题。在考评打分过程中不严格按照考评管理方案的要求，规范地其考评行为，依照个人意愿和个人的理解，随意进行考评打分。

九是按照被考评岗位或部门的重要性进行打分。

 

总之，企业前期已经对绩效考评投入了大量人力物力，在绩效考评期末就进入到绩效管理收获的季节，这时所有绩效管理的成败都系于考评者的笔下，如果考评者掌握了相关技巧，同时又避免了上述九大问题，考评者打出来的分才能真正应用到人力资源开发、员工培训、职业生涯管理、薪酬分配、岗位轮换、晋升与淘汰等其他人力管理活动中去。