[转帖] 国企组织架构调整：先“理事”，后“扁平”

米虫

近年来“扁平化”概念很流行，无论是在研究者的著作里，还是在企业经营者的言语中，只要谈到组织变革和组织再造，重心自然就落到“扁平化”上。很多大型国企也是如此，不管什么原因，一旦涉及组织架构调整，就必然切入“扁平化”；好像企业实现了“扁平化”，决策链跟着就清晰了，部门扯皮、流程混乱等问题跟着就解决了。果真如此吗？
      事实上，许多国企在组织管理上最紧要的问题，不是“扁平化”的问题，而是“理事”的问题。现实情况常常是，事情没有梳理清楚，责任没有界定清晰，更多的还是依靠人治，管理的随意性很强。具体表现在：没有明确的部门职责和权限划分，没有正式的报告机制和正规的报告程序，没有专业化的人才队伍和管理机制。企业所面临的关键问题，不是判断议事流程和决策层级是否需要精简，而是探讨究竟企业有哪些“事”，流程应该怎么走，决策如何做。只要这些问题回答好了，管理的层级自然就出来了，不需要刻意设计“扁平化”。
      在“扁平化”之前，建议特别关注如下几点：
      明确流程权限，有效落实责任目标是实现“扁平化”的关键。很多国企管理成本高昂，市场反应迟钝，资源配置无序，决策效率低下；其主要原因在于，管理者不清楚自己承担什么责任、该做什么事情。为此，最重要的工作，就是盘点管理层级，梳理议事流程，清晰界定岗位职责及管理权限。
      打破“人治”，依靠制度规范运作是实现“扁平化”的前提。在明确了管理者及其岗位的责权利之后，以制度化、规范化的方式，传递落实到企业的每一个人。以制度取代人治，以规范约束行为，以机制激励人才，这是国企避免“人为摩擦”、实现“扁平化”的有效选择。
      培育提高人才和管理的专业化，是实现“扁平化”的基础。“扁平化”意味着各个层级都能承担独立完整的责任，推动企业高效运转。但目前国企停留于事务性工作，很多专业工作不够专业化，缺少专业化人才和专业化运作能力。因此，国企在“扁平化”之前，要审视自己是否具备“扁平化”的能力，提前做好人才和管理的专业化准备。