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一、生产组织流程与架构方面
l 生产组织管理受新工厂管理现状制约，存在着人员素质问题，管理素质问题，考核与引导不同步等问题，需要对组织架构、流程关系、流程简化等方面考虑改良规划。
l 生产组织责任追溯制度未有效实施，内部索赔链未建立，反映在异常原因造成总装工时损失未兑现在计件工资的分配上，对总装员工生产积极性影响较大。
l 生产信息流运作水平较低，工厂投产了大半年还是要依赖总装领料员每天到仓库盘查库存来检讨排产物料到位情况。生产组织信息平台建设迫在眉睫。
l 物流方面缺少必要的整合，外租仓与物资仓库的分离增加了不增值的调运环节。总装仓库对排产所需物料未做到配套集成，分厂只能一次性领出，用于物料周转的场地过大，物料管理难度较大。
l 恰时供货物料管理流程不清晰，缺乏细化的操作标准，相关部门职责不明确，后期扩能上量品种增加后存在较大管理风险。
二、总装计划管理方面
l 计划的刚性仍显不足，对自制件分厂屡次影响总装计划正常束手无策，反映出计划的前瞻性也有问题。
l 计划的经济性与科学性考虑较少，从而影响制造成本降低和各分厂产能充分发挥。下半年在总装扩能增线的情况下应考虑确定各线体主导排产机型以减少排产任务单数和转产次数。
l 计划管理职能发育不健全，只停留在下单排产上，对分厂计划员指导、协调做得不够，未形成以主计划为核心的高度协同的矩阵团队。
l 计划模块数据化管理能力不足，对生产组织的过程的掌控能力较弱，对以计划和作业完成率为代表的一系列生产量化指标缺乏必要和有效的管理和监控。
l 生产计划主线人员未建立培训交流等学习平台，经验分享不够，整体系统思考能力和全局意识亟需加强。
三、技术准备与服务支持方面
l 新产品试制试产阶段没有重视问题的整改，将许多问题带入了批产，造成总装返修，如******等问题。
l BOM的更新与工艺路线和物料的更改不同步，经常造成分厂领料困难和成本数据失真。
l 设备维修、保障能力有待提高，未实施全员参与的TMP制度。另外以**、**为主的工具几乎无备用，已成为长期影响生产的因素。
四、自制件配套方面
l 自制件产能检讨前瞻性不足，**、**都不同程度影响总装计划完成率，一度或一直成为总装产能瓶颈。
l 自制件生产组织精细化不够，计划产能不均衡，存在局部的（**）快与整体的慢的矛盾。 总体上未实现提前总装三天的自制件储备目标。
l 自制件物流配送方面存在配送不及时、配套数字不准确、超量配送、物流器具不统一等问题，整个配送体系没有明确由哪个部门负责规范与管理，基本上处于无序的状态。
l 自制件退料流程不畅，流程规定半个小时内完成退料签字，因自制件分厂对责任判定有争议实际很难做到，内部交易成本较高。
五、人力资源支持方面
l 生产快速上量，2月底和3月初总装**和**线连续开双班，新员工培训不到位，对品质和效率影响较大。
l 春节后，总装员工流失率较高，缺员不能得到及时补充，影响效率发挥。
六、分厂作业管理与效率提升方面
l 在总装生产基础薄弱（指生产工艺不成熟、新员工培训不到位、班组长经验不足）生产又快速上量的情况下，总装作业管理线条较粗，作业长基本上充当了跟料员、监工和调度员的角色，未参与到生产组织和作业的全过程管理。
l 分厂对班组长的任用多属于拔苗助长，大部分班组长缺少大规模生产组织的能力和经验，班组建设水平较差，整体反应速度较慢，各方面问题较多。分厂生产模块对班组指导与监管理不够，形成脱节现象。
l 总装生产管理人员对生产全局掌控能力不足，事后控制多于事前与事中控制，经常陷入被动和救火的境地，主要体现在员工及班组长培训、关键岗位人员储备、员工思想动态的掌握、及异常停产时生产线员工的安排等等。
l 总装在效率提升方面虽然从由年初的**100套/小时、**60套/小时提升到目前的140套/小时和90套/小时，但主要是自然增长的成分居多，且已进入停滞阶段，若想进一步突破尚无具体的行动方案。
l 主要生产运作效率指标如计划和作业完成率一直较低，*月份三天作业完成率仅为40%，欠产机清理力度虽有提高，但仍未达到***工厂的水平。
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