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创维手机未来之路走向诊断 上海卓跃管理咨询有限公司首席咨询顾问 庞亚辉
以自主品牌操作手机两年多的创维移动公司可以用“失败”连个字作自我概括和检讨，数字为证：2006年4-9月，创维移动共销售了52万台手机，但是从年10月开始，其手机销量就呈现出下滑的趋势，而且这一趋势一直延续到今年6月。据了解，目前，创维移动的手机月销量已下降到不足10万台，今年上半年其亏损已成定局。 创维手机落败的必然性
应该说，创维移动落得今天的尴尬地位，是一种必然结果。自2005年获取牌照之后，起始的市场战略即走偏了，创维还依然在延续其获得牌照之前的OEM思维定势在运作，没有真正回归到市场化操作的道路上来。在2005年5月获得手机牌照前，创维移动依靠OEM业务每年能获得超过1000万元的利润，但在获得牌照后，正因为有OEM盈利光环的笼罩，便想当然地认为，自主品牌手机更能够会轻轻松松地做起来，而且认为毕竟还有创维品牌的拉力因素在里面做强力支撑。所以才有了创维移动总裁乐业生的反思：按照集团统一的规划，是希望创维移动能在做出一定规模后再加大渠道投入，然而市场情况的快速变化却打乱了我们的部署。在乐业生看来，创维移动在渠道上的资源投入不足，使其很难获得优质经销商的青睐，从而造成规模上不去的连锁反应。试想，在一个竞争极度惨烈的移动通讯市场，一个完全差异化（与彩电相比）的品类的上马推广，没有大的市场投入和渠道资源的投入，无异于自等灭亡！
创维移动两年多的运营结果显然与创维集团的预期形成天与地的反差，更与创维在彩电领域以“健康电视”为市场区隔而形成的市场强势品牌地位极不相称。因此，创维集团一方面为了找回自己的颜面，更重要的是必须培育出第二业务增长点，毕竟国产彩电的境况并不容乐观，创维必须要找到救赎手机的起死回生的良药，于是创维把宝押在了引进战略投资者身上。确切地说，创维在试图捆绑经销商，以形成“众人划桨开大船”的局面。
即便到了今天，创维移动还一直处于迷茫的状态，一些市场策略可能还仅仅止于摸索或者酝酿过程中。 创维移动“维新”之不严谨性
首先，创维提出低价策略以冲击市场。“洋品牌近年来销量大幅度上升主要是依靠低端手机的突破，创维移动已经与上游合作伙伴达成协议，将推出5款左右价格在300元-400元的超低价手机”，乐业生说。毫不讳言，低价策略一直是包括移动通讯在内的内资品牌一贯的市场份额获取的杀手锏，因为此前摩托罗拉、诺基亚等国际品牌更多地是聚焦于中高端市场，此为内资品牌预留出了市场空间。然而自2005年末开始，国际品牌调转船头，同样杀入了数百元的低端市场与国内品牌厮杀，实施高、中、低端市场全覆盖的策略，使得国内移动通讯企业自鸣得意的最后一块“遮羞布”被彻底地撕去！试想，同样数百元的手机，创维、摩托罗拉、诺基亚，消费者会选择谁？不言而喻！显然，创维试图依靠低价策略闯关的方法未必能够走得通。
其次，绑定经销商。在乐业生看来，国美、苏宁等3C卖场“牛气冲天”，电视直销渠道中也出现了橡果国际、七星购物这样的强势品牌。而目前业绩较好的金立、天宇朗通、国虹等手机新军，无一不是采取了绑定优质经销商的做法。与经销商绑定，不能说方向不对，毕竟前面有空调老大格力、手机新军金立、天宇朗通等企业的成功操作案例。但卓跃咨询同样发现，创维似乎走入了另一个极端，把宝完全押在了与优质经销商的绑定上，甚至比较超前地考虑到与经销商在生产领域的绑定。但即便是这种合作绑定形式，创维也同样不能忽略的问题是，目前创维还能不能寻找到所谓的“优质”的经销商？毕竟较为优质的经销商都已经找到了合适的“主人”，而且可能同样很深度地在合作了。 求解创维手机未来之路
创维手机的未来发展问题并不是完全无解，方法还是有的。对于目前的创维而言，结合周遭环境因素的变化，创维必须要打出一组组合拳，需要的是系统作战，或者系统化营销的能力和方法，决不能指望着依靠某一单点的突破而夺取全面的胜利。
首先，创维必须为手机确定出明确的市场定位和行业细分，放弃“一网打尽所有的鱼”的不现实的奢想。只有明确而具体的指向才是张扬的、个性的和自我的，无数个自我反过来也便构成了大家的、全体的，这点必须明白。
其次，在一二级市场并不能忽视和抛弃国美、苏宁等3C卖场，除非创维手机就定位在农村市场，要知道主流渠道的购买力和品牌广告效应是不言而喻的。否则，创维手机只能越来越被边缘化。而且与家电连锁企业操作与跟经销商操作并不茅盾，完全可以协调和兼顾，尤其在创维全国的月销量只有区区10万台的情况下，不可能有太多优质经销商可以依赖。
第三，不妨尝试与橡果国际、七星购物这样的强势的电视直销渠道品牌合作。与这些机构合作的一个前提是必须是买断式的，产品在技术功能或外观造型上必须是有亮点的。那么，由创维主动为这些机构量身订做一些款型的手机，以快速实现保底300万台生死线的目的，似乎可行。
第四，与经销商的绑定也同样有技巧和方法。创维寻求优质经销商进行深度股权式合作的构想本身没有错，但现在的关键点是能不能找得到，或者能够找到多少“优质经销商”？卓跃咨询以为，创维自己心里也同样没有底。那么，从另外一个角度，那些“非优质”的经销商是否就没有用处了呢？其实，谁都不可能一开始就会很强大，包括格力的股权式合作的代理商，也同样是一步步由小壮大的。那么，创维移动是否也可以考虑进一步调整思路和方法？比如让优质的经销商直接介入生产领域，“非优质的经销商”可以按照一定的级别采取梯级式合作的方式，也能够分享和持有创维移动的股权。也许只有这样，创维移动才能够调动每一个神经，形成真正的“众人划桨开大船”的局面，并同时意味着创维这盘棋活了。
总之，战略藏智慧，营销有方法。
本文刊载于2007年《销售与管理》
附件：
案例：创维移动：数亿元引资计划拉拢经销商
创维移动通信技术有限公司(下称创维移动)正设法引入战略投资者，以筹措业务发展资金。
8月17日，创维移动总裁乐业生表示，“现在是强势经销商为王的时代，金立、天宇朗通等手机新军正是依靠与经销商利益捆绑的模式才取得成功”，而创维移动今年上半年的亏损与经销商资源不足有关。
据了解，针对此前的渠道投入不足，创维集团近期已批准了创维移动提交的增资方案，计划在未来两年通过融资5亿-10亿元来支持手机业务的发展，而较有可能的融资方式是引入手机渠道商作为战略投资者。
创维移动增资计划
在2005年5月获得手机牌照前，创维移动依靠OEM业务每年能获得超过1000万元的利润，但在获得牌照后，其自主品牌手机却进展不大。去年4月-9月，创维移动共销售了52万台手机，但是从去年10月开始，其手机销量就呈现出下滑的趋势，而且这一趋势一直延续到今年6月。据了解，目前，创维移动的手机月销量已下降到不足10万台，今年上半年其亏损已成定局。
“按照集团统一的规划，是希望创维移动能在做出一定规模后再加大渠道投入，然而市场情况的快速变化却打乱了我们的部署。”在乐业生看来，创维移动在渠道上的资源投入不足，使其很难获得优质经销商的青睐，从而造成规模上不去的连锁反应。
对于创维集团来讲，在2004年的“黄宏生事件”后，其自身的融资能力大大下降，而且平板电视新的运营模式需要在物流等方面大量投资，因此其对于竞争激烈的手机业务投入始终不大。
事实上，国产手机群体在2007年上半年普遍呈现低迷的局面。波导股份、夏新电子双双预亏，TCL通讯的国内业务重归亏损，联想手机业务停滞不前，ST科健依然在等待债转股方案的实施。部分国产手机新丁，如金立、天宇朗通等则依靠捆绑优质经销商的模式杀出一条“血道”。
创维集团在去年制定的“十一五规划”中，将手机作为最重要的相关产业来做大，但是在资源投入上却始终不足，这导致创维与其他手机新军相比出现落后在起跑线的局面。
在创维移动的管理层看来，没有规模就意味没有与渠道商谈判的筹码，扩大销售规模是当务之急。
目前，创维移动正在积极酝酿依靠超低价手机来扩大销售规模。乐业生表示，“洋品牌今年来销量大幅度上升主要是依靠低端手机的突破，创维移动已经与上游合作伙伴达成协议，将推出5款左右价格在300元-400元的超低价手机。”创维移动希望在今年年底能达到300万台年销售量的目标，“这是今后国产手机的生死线”。
然而这种扩张模式是低利润高风险的，创维移动更希望能找到快速增长的根本途径。按照乐业生的判断，除了3G时代给国产手机带来的机会外，外资企业由于低端手机增加而造成的利润下降，特别是摩托罗拉等洋品牌今年上半年的亏损给国产品牌创造了反击的机会，创维移动必须抓住这一机会，募集资金则成了重中之重。
针对创维集团的资金状况，创维移动去年曾希望以分拆上市的方式来募集资金，然而今年上半年以来的业绩下滑，使其以优质资产方式分拆上市的计划变得不现实。
从今年4月开始，创维移动的管理层就开始酝酿新的增资计划。消息人士告诉记者，创维集团近日已经批复了创维移动提交的增资方案，其募集资金数额5亿－10亿元之间，募集方式为引进战略投资者的模式，创维集团在保持对创维移动控股地位的同时，也会增加一部分投入。
引入经销商参股
对于创维移动的具体募资方式，乐业生表示，目前有多种方式可以选择，但不排除借机捆绑优质经销商的计划。而创维集团有关人士则表示，创维将考虑采取格力空调的模式，将部分核心经销商以股权合作的模式吸引进来。
对于为何要捆绑优质经销商，乐业生指出，目前具备对众多销售终端进行直接控制的优质经销商非常稀缺，而国产手机厂商则极为分散，创维移动要想在渠道上取得突破，必须抓住核心的经销商资源。 在乐业生看来，国美、苏宁等3C卖场“牛气冲天”，电视直销渠道中也出现了橡果国际、七星购物这样的强势品牌。而目前业绩较好的金立、天宇朗通、国虹等手机新军，无一不是采取了绑定优质经销商的做法。
据了解，天宇朗通于2006年4月转型从事手机制造前，曾有10多年的手机经销经验，长期的经销商经历不仅让其拥有很多的优质经销商资源，最重要的是他们了解经销商最需要什么样的利润政策。与此类似的是，国虹通讯总经理万明坚也将其在TCL通讯时的核心经销商资源拉到了国虹通讯，而且与经销商建立了利益捆绑的政策。
与这些成功的“手机新军”相比，创维移动此前在国内手机销售渠道方面没有资源积累，在渠道政策方面也不如金立等优惠，只能选择与各地排名第3-5的经销商合作的策略。
乐业生表示，接下来创维移动并不是要完全依靠高返利和价保等方式来吸引优质经销商，而是要吸引他们共同投入到国产手机的制造领域，并共同分享收益。
当然，乐业生也特别强调了其吸收的经销商必须是优质的，“创维需要的是能将货直接供到全市上百家网点的经销商”。 此外，在吸收优质经销商的同时，创维移动还将加大对自有渠道的投入。今年8月初，某国内手机分销企业高管杨会敏已加盟创维移动，同时，创维移动的全国渠道布局也在开始重新规划，相继成立了32个省级办事处，“用6到8个月的时间把渠道延伸到县城和乡镇”。这完全打破了创维移动以往以“省包”为主的渠道模式。
对于目前的创维移动而言，自主品牌手机的困境在哪里？引进经销商参股是否能够真正解决其渠道问题？真正需要解决的问题是什么？对众多陷入困境的国产手机来说，这是否可以是一个值得效仿的途径？ | 
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