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当公司遇到困境或业务变更时，从其他企业"挖"过来一名成功的职业经理人，来担负起改变公司命运或承担新业务开拓的重任，这似乎是一条解决问题最为简单和最容易的途径。然而"空降兵"从天而降，又多是高人，这种距离刚开始是一种美，不过随着物理距离渐渐缩短，企业却发现其"化学距离"却越来越大了。
短暂的蜜月，最终却是无言的结局。一连串职业经理人的大名背后，是一个个各自不同的故事。
哈佛商学院终身教授、世界领导与变革领域的权威，约翰·科特（John P. Kotter）曾指出：企业文化对长期经营绩效有巨大的正相关性。而另一位写出《基业长青》的著名管理学者詹姆斯·柯林斯（James C.Collins）认为伟大的公司都有"利润之上的追求"与"教派般的文化"，并且十分推崇"自家长成的经理人"。柯林斯经过研究后发现，"18家伟大的公司在总共长达1700年的历史中，只有四位CEO来自于外部"。"自家长成"的经理人熟悉了解公司文化，更易带领公司进行变革。这也许成为国内一些企业"空降兵"即外部职业经理人频频"下课"的一条关键理由。
中国的企业文化是否就是企业家文化？
就中国的本土企业来说，90％以上甚至99％的企业文化都是企业家文化。这和中国企业的现状分不开，首先中国的企业股权结构集中，公众化不够；再者中国的传统文化就是要有一个头儿，大家跟着头儿干。
传统的管理学理论有五个要素，计划、组织、控制、激励、领导，领导是作为其中一个要素，现在提领导力，是跟人对应到了一起。领导力与企业文化当然有着很深的关联。领导力作为企业最高层的一种力量必须首先竖立共同愿景，就是一个长远的规划。这种责任下放不了，这个共同的愿景本身就是企业文化的一个部份。力量应该在一种动态中形成，领导者即管理者，应当从原来的裁判角色转化为"啦啦队长"，要善于激励团队。这体现在领导者的统御能力上，即"给我冲"还是"跟我上"的问题。概念上好说，实际上这个度也很难把握。尤其是企业规模大了以后，只能是"给我冲"，不可能"跟我上"了。第三，管理者要讲究亲和力。强调融洽的环境，要知道员工的需求在提高，有很多时候人并不是完全是在为了钱而工作。第四领导力要有意志力，尤其是在面对变革的时候。但这背后也得有文化撑着，一个领导者应当有点"赌性"。就是说，牌差也得沉得住气，得有打掉牙往肚里咽的气度。
领导力的每一条都能和企业文化对应得上。比如说愿景，如果把企业比作是一个经济动物的话，愿景应该是它的头。领导者要带领这个组织成员来达成这个愿景，这是一个执行的环节。对于统御能力及亲和力来说，必须强调在这个文化体系中不存在例外。文化是一种无形的影响力，领导者要秉承这套文化理念来实施企业的管理。这方面在国有企业里差得比较多。
另外我认为还不能简单地说企业文化就是企业家文化，至少也应该是企业家群体文化，即企业的高层领导共同认可的文化。同时，这个领导力也是一个集合的力量。管理团队中的成员应当互相补台，不仅要融资、融智还要融性格。
"空降兵"和企业文化的融合
"空降兵"到一个企业去，往简单了说有两种可能。一种可能是融入企业的文化，然后把企业文化发扬光大，并把管理措施加上去，一荣俱荣。还有一种可能就是，进入这个企业以后不能融入这个企业的文化，或者说被排斥，就导致你离开。
因为任何一个企业从初创到成长壮大，必然会积淀形成自己独特的企业文化。那么作为职业经理人，特别是外来的空降兵，首先必须把握的一个前提就是要在价值观念共同的基础之上，寻求文化理念的一致性。或者说要先承认企业原有的文化。"空降兵"的到来，在某种程度上会对原有的员工和既得利益者有所冲击。企业对新人总是心存戒备，很难对他们稍有出格或不同于企业旧有规章的举动有所包容，知识的碰撞、人格的冲突始终是彼此无法回避的问题。因此"空降兵"最好主动去了解新的企业，包括企业的发展史、企业文化、决策机制和关键的人际关系等等，特别是在民营企业和私营企业中，最容易犯这样的错误。
如果一个企业感到需要从外面请人，一定是有靠自己解决不了的问题。那么"空降兵"进来肯定需要对企业进行某种变革。一些"空降兵"新官上任三把火，一进来就要"革命"，急于求成，效果反而不好。一般来说，"空降兵"都受过较高的教育，懂得许多先进的管理理论与方法，但是这些理论和方法并不是完全普遍适用的。要想成功有效地领导企业员工，必须根据新的环境，将新的管理理念和方法做些调整，使之能有效地改造原有企业文化。特别是一些在西方国家接受过训练的管理人才，或是缺乏社会经验的管理者，如果不能适时应变，在管理中就会产生"水土不服"的症状，就会形成无效管理。另外，对于企业真正的"大老板"来说，可能首先要"陪跑"一段，给予其一定的时间和空间，然后就应该放手。
真正的"空降兵"应有领袖风范，无论"降"到哪里，周围都会形成一个以其为核心的富有战斗力的团队。领袖的魅力来源于人格的魅力，而不是权力。领袖应有足够的"识人之智，容人之量，用人之术"。而对于企业来说，将"空降兵"纳入企业的组织结构内，成为紧密的一部分，融入组织的精神文化、制度文化、行为文化、物质文化，可以说企业又经历了一个成长环，进入新的发展。
如何看待选择"空降兵"的风险？
应当辩证地看待这个问题。一般来说，股权相对分散、产业变化较快、走多元化道路的企业倾向用"空降兵"，反之则倾向内部提拔。
"空降"的确存在风险，"空降兵"本身也容易水土不服。即使其来自于同一个行业的成功企业，也同样存在风险，因为在同一个市场，对于其中不同的企业，都有不一样的特点。如果企业能够靠内部"赛马"，形成人才竞赛格局，从而在内部提拔人才，久之成为一种企业文化，形成按共识的公平的规则去竞争晋升的机会。人人凭能力按规则竞争向上，从中选出"好马"自然也就不用空降。
但当企业内部无法提供这样的人才时，外聘职业经理人也是解决问题的方式之一。但要注意的是，"空降兵"一般来头不小，对于新岗位的期望也相对要高，属于一种强势外力，所以在引入之时要评价其将对企业文化带来的正面和负面影响。建议深入了解其性格、职场记录、偏好的公司文化环境。如果双方的期望是默契的，自然合作成功的可能性大些。
另外，从某种意义上说，长期拒绝"空降兵"也会影响到企业深层意义上的创新。要知道，多种文化观念的撞击对创新是非常有益的，企业的发展也离不开内部对抗性的或建设性的矛盾。由于内部人组成的管理团队在企业文化、价值取向等方面的高度趋同，将会在一定程度上影响企业的创新，尤其是战略创新，而企业成长的灵魂恰恰在于持续不断的创新变革。 |
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