未来的策略：7-11首席执行官吉姆·凯斯访谈[推荐]

德隆

　　（作者：Claire Pamplin CSNews杂志总编，联商网编译）
　　著名连锁便利店7-11（7-Eleven）公司的首席执行官吉姆·凯斯（Jim Keyes）想要牢牢地控制零售的权力，而不是把它让给生产者或分销商。他借鉴7-11便利店的日本特许经营商和股东的宝贵经验，对整个公司的经营方式进行了彻底的改革，使公司完成了至关重要的转变，转向适应一个由顾客需要决定一切的买方市场。

　　现在，凯斯正带领这个便利店巨头进入一个技术完善时代，这意味着商店的经理们将有各种强大的零售手段，而消费者会获得一些重要的自助服务产品。目前该公司正同德克萨斯州普莱诺市的电子数据系统公司(EDS)合作开发一个完整的信息技术软件包。

　　7-Eleven 打算以后新开的店面积为1,500平方英尺（比较小），不会在全国四处开花，而是集中在主要的市场，有新技术支持的经过改进的配送系统，确保店铺的饮食服务供应充足和新鲜。

　　问：请详细解释一下你们与EDS合作的好处。

　　凯斯：我们可以从三个方面来看待技术的用途。其一是使商铺经营更为简便。零售商们作出决策时，会掌握更多、更好使的信息。这样的话，投资店铺时，他们的思路会更加清晰，也更有能力控制好局面。

　　其二是可以用多种不同的方式来满足我们的顾客。V-com自助售货亭就是一个很好的例子。在V-com，通过汇票之类的简单支付工具，顾客就有机会获得现有的产品和服务。而且顾客通过自助可以很方便的买到汇票。曾经有一段时间Slurpee是人工售卖的，后来改成自助式的Slurpee售卖机，一下子就提高了Slurpee的受欢迎程度。这说明顾客们喜欢自助服务。

　　金融服务也是如此。金融服务与买一包炸薯条或一包烟有很大不同，所以，如果我们能提供一种让顾客容易使用的金融服务环境，那么顾客们在购买金融服务时就会感觉更好一些。V-com允许顾客们购买汇票，使用自动取款机，还可以去那里兑现支票和结公用设施的帐单。我们希望每年能有价值50亿美元的汇票，这样使顾客可以容易地买到。这样一些服务可以使7-Eleven吸引更多的顾客。

　　一旦我们的电子配送系统投入使用，真正让人振奋的良机就会出现。例如：一旦扩展了带宽，我们就可以在二分钟内下载一张CD唱片，于是完全可以在网上销售光盘、电影、电子游戏等任何可以电子配送的东西。

　　问：那么第三个方面的好处是什么呢？

　　凯斯：可以降低费用。在基础设施的建设中花费庞大。最近，一位分析家问我：“便利店业务毛利率一般是34%，你们的网上业务的毛利率却只有2%，这是为什么？那些利润都到哪里去了？”我的回答是：因为配送的费用非常高。而技术能使这些花费减少很多，不管是通过我们现在拥有的980个人工处理发票的员工，还是联系供货商直接下定单。

　　问：在这个合作计划的推进过程中有没有遇到过阻力？

　　凯斯：每天都有越来越多的证据向我们表明这种经营理念是管用的。事实上，实际经济情况的变化也印证了我们的正确，因为我们在2000年的第三个季度就已经注意到了经济的这种变化。那时候我们正在报道所谓的“工人的衰退”，这是从我们的啤酒和香烟的销售中看到的。

　　由于汽油和香烟的价格上升，事实上我们的顾客已经开始改变他们的消费行为。华尔街对我们的报道有点不以为然，那个时候dot-coms（注：网络公司）还在天上飞，经济依然表现强劲。但后来发生的事情表明我们的确是一个水平不错的预言者。由于我们及时看出经济的这种变化，我们得以及时的调整了产品组合。我们转而出售一瓶一瓶的啤酒，而不是成打出售，还有半条的香烟，甚至是半加仑的牛奶。这些举措帮助我们快速地从经济紧缩中恢复过来，仅在六个月之内我们的店面销售额又回到了5％的正常增长率。

　　因此从现在开始华尔街经常打电话问你：“你们的啤酒现在卖的怎么样？”

　　的确有几批的华尔街的人来跟我们聊过，他们问我们：“现在你们怎么看？”

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问：7-Eleven现在实施的技术，会不会强迫每个便利店都得接受，不论大小？

　　凯斯：是的。我们不认为什么事情上都造反是好的。我们相信我们正在建设更好的零售基础。有了技术，相信我们在从销售的角度上做零售决策时会更容易一些。我可以举出很多其它零售商的做法作为比较。例如，沃尔玛正在做的很多事情和以前差不多，但加入了技术的补充后，就变得大不一样了。

　　也许有人会说，如果我们把技术用在给商店补给商品上，我们的情况会比现在好。但是我们一直想要做到的是让零售商知道星期五晚上将有一场足球赛，因此在22：30的时候店里会挤满学生，他们最好先在架子上摆好比以往更多的薯条和热狗。这才是零售工作做到家了。

　　问：7-Eleven正在发展更小的店铺，这似乎有点与便利店行业的潮流相悖。

　　凯斯：你说得对。我们正是在反潮流行事。我们曾经有一段时间不断朝越来越大的店铺发展。有一次，我们的店铺面积接近4,000平方英尺，花了300多万美金。但是同样的价钱，我们可以建造4到5个1,500平方英尺的店铺。　

　　星巴克（Starbucks）的成功就是一个经典范例：如果星巴克建造的是三四千平方英尺的咖啡店，他们就不会取得今天的成功，也不会达到现在这样的市场普遍程度。看看我们在亚洲市场上取得的成功，这种经营理念是相同的。

　　问：谈谈你们在纽约时代广场上新开的分店。

　　凯斯：这种想法最初是在亚洲考察时萌生的。台湾一位新闻界人士问我，开一家台湾公司感觉如何。我说，“噢，那非常有意思。不过我们是一家美国公司。”

　　这种情况有好坏两个方面。好的一面是7-Eeleven在世界上任何地方都非常有本土风味，人们将它看作是他们自己的公司，所以才认为我们是一家台湾公司。但问题是当我追问下去时，才发现这位记者曾多次访美，但从未见过一家7-Eleven的店铺。

　　外国人到美国会去什么地方？纽约。我们公司已经在全球20个国家开展了业务，但却没有在世界上最大的城市或者说是美国最大的城市纽约出现，倒真的有点令人惊奇。

　　问：你们只打算在“大苹果”（注：纽约的别名）开一家店铺吗？

　　凯斯：我们正考虑的是两个地方。另一个是华尔街。我们希望华尔街的投资人在交易所里喝的是我们的咖啡，而不是星巴克。

　　问：7-Eleven的汽车燃料销售策略是什么？

　　凯斯：很多年以前，还在我们考虑其它产品的时候，就决定考虑汽油了，销售汽油的确是便利店的一个发展机会。我们有优越的位置，还有给顾客提供的方便。这就使我们的顾客购买汽油更为容易。没有必要为了买到最低价而绕10英里路。我们把汽油看作是一件便利商品，而不是吸引客流的手段。

　　问：公司有什么样的扩张计划？

　　凯斯：今后几年我们的工作焦点是办好我们的基础设施和使我们的核心业务非常非常的强大。如果我们能通过我们正在进行的变革，使网上业务的税前利润率为4％－5％，那么，我们建立的每一间新店铺都是一个有20%回报率的投资机会。这样的话，连锁规模的大幅度扩张就会变得容易的多了。目前，就是要坚持不懈地建设和改进基础设施，就会有机会获得发展。

　　

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