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以前的竞争是企业与企业之间的竞争，以后的 竞争将是供应链与供应链之间的竞争。
供应链管理的基本内容
世纪之交，所有的企业都将面临更为严峻的挑 战，它们必须在提高客户服务水平的同时努力降低 运营成本；必须在提高市场反应速度的同时给客户 以更多的选择。总之，客户拥有了越来越大的权力 。对客户实际需求的绝对重视是供应链发展的原则 和目标，因而供应链应从客户开始，到客户结束。
根据lalonde教授的分析，30年前的1960年至 1975年是典型的“推式”时代，企业从原材料推到 成品，一直推至客户一端。从1975到1990年，企业 开始注意集成自身的内部资源，企业的运营规则也 从推式转变为以客户需求为原动力的“拉式”。进 入90年代，工业化的普及使生产率和产品质量不再 成为竞争优势，供应链管理逐渐受到重视。
供应链管理跨越了企业的围墙，建立的是一种 跨企业的协作，以此来追求和分享市场机会。因此 ，供应链管理覆盖了从供应商的供应商到客户的客 户的全部过程，包括外协和外购、制造分销、库存 管理、运输、仓储和客户服务等。随着涉及的资源 和环节的增加，对供应链的管理就会变得十分复杂 ，信息技术成为监控所有环节的重要条件之一。
在计算机行业，客户可能有成千上万种硬件和 软件配置需求，这些需求必须得到满足，如果计算 机企业不愿意储备大量的预先配置好的库存产品， 就必须建立快速的供应链计划和管理体系。一个企 业内部也可以形成一个供应链，如3m公司内部就有 超过30家的独立运营单位形成一条供应链。而更多 的时候，供应链在到达最终用户之前，需要跨越多 个企业。
企业运营的链条由三部分组成：资源接收 （source）、生产制造（make）和产品交付 （deliver），而企业对这些环节的计划和管理 （plan）则贯穿始终，见图1。多数供应链都是由许 多企业运营环节组合而成，见图2，因而构成了一个 网络或者链中之链。供应链联盟scc提出的供应链参 考模型scor为供应链管理提供了基础。供应链管理 系统领域国际知名的开发商i2公司（oracle之重要 合作伙伴），则定义了供应链计划中的五项基本活 动：采购、制造、运输、存储和销售。
今天的erp系统提供的计划和决策支持功能十分 有限。erp所擅长的是管理性的事务处理，如成本核 算和订单处理等；erp还能对已经发生的事情进行统 计和分析。erp可以处理客户订单，但对于订单的获 利性、以及如何最好地向客户交付产品和服务，erp 仅能提供有限的信息，它所能做的工作主要是事务 处理。而供应链计划系统scp能够随着发展和变化不 断修正和强化计划的内容，直至计划开始执行的最 后时刻。因此，scp是对erp的补充，它提供进一步 的智能决策支持信息。scp覆盖已有的应用系统，如 后勤管理和财务管理等，并从中提取信息，对其进 行加工，使之成为关于整个供应链的知识。这样， 企业能够评估供应链中的各个环节、事件和客户需 求变化对企业的影响。
实施供应链管理的原则和步骤
根据mercer管理顾问公司的报告，有近一半接 受调查的公司经理将供应链管理作为公司的十项大 事之首。调查还发现，供应链管理能够提高资产回 报率，缩短订单履行时间，并降低成本。安达信公 司提出了供应链管理的七项原则。
1．根据客户所需的服务特性来划分客户群
传统意义上的市场划分基于企业自己的状况， 如行业、产品和分销渠道等，企业随后对同一区域 的客户提供相同水平的服务；而供应链管理则强调 根据客户的状况和需求，来决定服务方式和水平。
2．设计企业的后勤网络
例如，根据客户需求和企业可获利情况，一家 造纸公司发现两个客户群存在截然不同的服务需求 ：大型印刷企业允许较长的提前期，而小型地方印 刷企业则要求在24小时内供货，于是它建立的是三 个大型分销中心和46个紧缺物品快速反应中心。
3．倾听市场的需求信息
销售和营运计划必须监测整个供应链，以便及 时发现需求变化的早期警报，并据此安排和调整计 划。
4．时间延迟
由于市场需求的剧烈波动，距离客户接受最终 产品和服务的时间越早，需求预测就越不准确，而 且企业还不得不维持比较大的中间库存。在实施大 批量客户化生产mc的过程中，一家洗涤用品企业首 先在企业内将产品加工结束，然后才在零售店完成 最终的包装。
5．与供应商建立双赢的合作策略
迫使供应商相互压价，固然会使企业在价格上 收益，但相互协作则可以在根本上降低整个供应链 的成本。
6．在整个供应链领域建立信息系统
企业的信息系统首先应该处理日常事务和电子 商务；然后支持多层次的决策信息，如需求计划和 资源规划等；最后应该根据大部分来自企业之外的 信息，进行前瞻性的策略分析。
7．建立绩效考核准则
企业应该在整个供应链的范围内建立绩效考核 准则，而不应该仅仅依据个别企业建立局部、孤立 的标准，供应链的最终验收标准是客户的满意程度 。
kearney咨询公司强调首先应该制定可行的实施 计划，这项工作可以分为四个步骤。
1．将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比 较，首先发现现有供应链的显著弱点，经过改善， 迅速提高企业的竞争力。
2．同关键客户和供应商一起探讨、评估全球化 、新技术和竞争局势，建立供应链的远景目标。
3．制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计 划，同时评估企业实现这种过渡的现实条件。
4．根据优先级安排上述计划，并且承诺相应的 资源。
根据实施计划，首先定义长期的供应链结构， 使企业在同正确的客户和供应商建立的正确的供应 链中处于正确的位置；然后重组和优化企业内部和 外部的产品、信息和资金流；最后在供应链的重要 领域如库存、运输等环节提高质量和生产率。
实施供应链管理需要耗费大量的时间和财力， 在美国，也只有不足50％的企业在实施供应链管理 。kearney咨询公司指出，供应链可以造成整个公司 运营成本的25％，对于一个利润仅为3％－4％的企 业而言，降低5％的供应链浪费，也可以使企业的利 润翻番。
供应链管理是当前国际企业管理的重要方向， 也是国内企业富有潜力的应用领域。通过业务重组 和优化能够提高供应链的效率，降低成本，提高企 业的竞争能力。
供应链管理在我国的发展
在计划经济和短缺经济条件下，企业拼命争技 改、抢项目、扩建厂房、更新设备，导致制造能力 大量过剩，而销售和供应能力很弱，为典型的“腰 鼓型”呆滞式企业。目前许多管理咨询和软件公司 将注意力集中在“腰鼓型”企业的制造问题上。这 虽然是erp最擅长的内容，但也是我国企业包袱最沉 重、问题最多的部分，因此造成了国内erp应用的许 多失败案例。
市场经济下的企业应该是“哑铃型”。为了应 付持续变化的竞争条件，企业必须加强销售环节和 供应管理，以便与客户和供应商建立动态紧密的联 系，至于制造能力则应该尽量协调利用社会资源。 这时的企业与其采取措施去延缓制造环节的衰落， 不如去扶持供应链的增长。供应链管理是我国大部 分企业最薄弱的环节，也是管理咨询的新增长点； 市场的无情竞争将使越来越多的企业家认识到这一 点。如果供应链问题解决得好，甚至可以改善一个 行业的竞争能力。
著名的企业应用软件开发商oracle、sap、baan 、i2都提供了供应链的专业化解决方案。例如， oracle公司在其供应链的解决方案中加入了先进的 商业智能化系统（business intelligence system ），可以更好地体现供应链的思想和决策支持的功 能。所以说，软件技术与行业知识的有效结合，才 能产生供应链管理的完整解决方案，这种方案不但 需要标准管理系统，也需要相应的产品咨询，其实 更重要的是针对客户需求的业务咨询。在供应链领 域形成专业化的知识和优势，咨询公司就能够创造 出巨大的生存和发展空间。
从技术上说，供应链管理占据了制高点，解决 供应链问题是管理咨询公司的机会和责任。但是， 如同客户需求是启动供应链的唯一真正动力一样， 在管理咨询中，企业需求永远是咨询公司的方向。 切不可不顾企业的真正需求，把自己认为好的东西 塞给客户。因此，企业调研是咨询公司应该首先做 好的一件事。
作者： 白立新 转载表明出处：中国管理咨询网 http://www.chinamc.org.cn | 
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