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企业能否走多元化发展的道路？
公司常常是在一种无法深思熟虑的环境中作出决定，经理们必须在很短的时间内面对堆积如山的资料进行深入分析--包括内部报酬率的计算、市场预测、竞争评估。使事情更复杂的是，多元化经营作为企业的策略常常是一种时髦的诱惑。换句话说，经理们在作出是否多元化的行动时，几乎不存在统一的原则，也很难估计这种举措是否会使股东权益增值或受损。但是，研究表明，如果经理们能从以下6个方面考虑问题，就可以进一步拓展自己的思路，减少多元化的风险。
第一、当面临多元化决策时，在目前市场上我们公司怎样才能做得比每一个竞争对手更好？许多企业将区分战略资产与确定业务相混淆。实际上，企业应考虑的不是应该做什么，而是这样做才能超过竞争对手。
第二、需要什么样的战略资产才能在新市场中取得成功？一旦公司确认了自己的战略资产，就可以考虑第二个问题。企业需要拥有全部战略资产，而不仅仅是一部分战略资产。虽然这个问题好象非常简单，但研究发现，许多公司却在这个问题上犯了致命的错误。它们认为拥有某些必要的战略资产就已经足以进行多元化了。而实际上，一个公司必须拥有全部的战略资产。70年代后期许多石油公司在多元化方面的不幸遭遇为我们敲响了警钟。象英国石油和埃克森这样的公司相信它们可以开发它们在矿产开采、提炼和大型工程方面的竞争力，因而它们进入了采矿业。10年后，这些公司退出了这些领域。原因是：除了石油公司的能力外，采矿业需要低成本的提炼和沉淀方法，而这些都是石油公司所缺少的。再考察以下可口可乐公司的经历，长期以来，可口可乐公司熟知消费者、市场营销、品牌知识并拥有非凡的分销能力。基于这些战略资产，可口可乐公司决定在80年代早期进军葡萄酒市场，在这个市场上，这些能力是必须的。但是公司很快发现它缺少一项很重要的能力：对葡萄酒业的知识。对于可口可乐公司来说，仅拥有90%取胜的因素是不够的，因为它还缺乏剩下的10%（酿造高品质葡萄酒的能力），而这正是成功最重要的部分。
第三、能够在与对手的竞争游戏中赶上或超过它们吗？在新市场中，我们的企业仅仅是充当一个参与者（追随者、补缺者），还是作为一个胜利者（市场领先者、挑战者）？如果可口可乐公司先知道它缺少在酿酒业中最重要的战略资产，会做什么呢？它会简单地放弃它的多元化计划吗？答案是不一定。考虑业务多元化的公司还必须回答另外一些问题：如果我们缺乏在新市场中获得成功的某一种或多种关键要素，那么，我们是否可以买到这些要素，开发这些要素，或是通过改变行业的竞争规则来使这些要素变得无足轻重？我们能用合理的成本完成这些吗？
第四、业务多元化就需要将放在一起的战略资产分割开吗？如果管理者清楚了前面的问题，那么接下来他们必须回答：他们想输出的战略资产能否真正转移到新行业中去。有许多企业错误地认为，他们可以把那些本来只能在集中一起时才能发挥作用、只有在某一特定的竞争环境中才能相互加强的竞争优势与技术分割开来，这种错误的判断必然会导致多元化经营行为。
在现实中，人们确实很容易将本来最好放在一起的战略资产拆分开来，试图让其单独地发挥作用。实际上，我们认为最好将这些相互作用的竞争实力要素看成是在某个特定的竞争环境中具有共栖关系的活的有机体。最好不要将它们拆解或分割并把它们搬到别的地方，同时又希望它们像往常一样发挥作用，就如同不能把引擎从飞机上取下仍希望它能飞一样。
第五、在新市场中仅仅是充当一个参与者还作为一个胜利者崛起？即使公司拥有进入新市场所需的全部竞争要素，并且将它们进行了正确的组合，但它们仍然不能在市场上立足，原因是什么呢？为了实现可持续增长的优势，进行业务多元化的企业必须创造一些自己所独有的东西。如果新行业中竞争对手能够很快且很便宜地模仿公司的行为，在市场上公开购买所必须的战略资产或找到有效的替代品，那么，这个公司的竞争优势不会长久地存在，业务多元化也会失败。因此，管理层应评价公司所拥有的战略资产是否具有将其推向市场领导地位的强大能力。首先，管理层应该弄清楚他们准备引入新市场的战略资源是否属于稀缺资源。其次，管理层应该弄清楚其战略资产十分可以被模仿。最后，管理层应该弄清楚他们准备投入新行业的战略资产是否可以被替代。
第六、企业能从业务多元化中学到什么？通过进入一个新行业能学到什么东西，这一步是不是能成为帮助我们进入其他行业的奠基石？许多公司弄利用从第二项业务中学到的东西，以更快的速度和更低的成本进入第三个市场。经理们还应该知道其业务多元化的步骤能否提高企业的竞争能力，并将这些竞争能力应用于公司现有的业务中。同时，经理们还应该问自己有没有尽自己的一切力量将与某一行业的相关技术和竞争能力转移到另一行业中去。为此，公司应指定措施，推动并促进不同的机构和部门相互学习。
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