现在播报案例

inink

刚刚在我们办公室发生的案例：

我公司下属一家网络公司经理由于昨天老总没看见人影，叫人力资源部经理打电话找没找到。

今天人力资源部经理把这个经理找来，双方就此事发生了争执，网络公司经理气冲冲地走了。网络公司说“我只要把今年的目标完成就行了！”

我是新来的总经理助理，立足未稳，我和人力资源经理坐一个办公室。我该怎么办？

山野毛虫

一般情况下这种情况是不被允许的,除非被授权可以"先斩后奏"或是组织所倡导的作风允许如此行.

murongzhe

结论：强调及整合企业文化，善于采用合理的绩效管理。

原因：企业文化是企业存在乃至发展的核心内容，也是决定企业文化竞争力的主要因素。该经理的做法，一就是长期的企业文化所倡导的结果，其二就是在核心理念的基础上，产生的亚文化。其三是背道而驰。前两者是应该完善的，后者是应该抛弃的。比如海尔的创新理念。它企业文化的核心价值观就是创新。抓住主要矛盾：创新即可。因此，企业必须重申整合企业文化，提出核心价值观，同时在绩效管理上加入kbi。kbi是关键行为指标，是灌输实施企业文化的保障。

建议：提倡总经理整合企业文化，提炼核心理念。提议，完善绩效管理，不能单一的kpi为主，应结合kbi。其中，kpi:kbi的比例应以80%：20%为好。同时，应由总经理出头，加强部门之间的沟通，避免因此影响内部客户的满意度。

inink

楼上两位意见非常中肯：

　　以上行为的形成，确实部分原因是我公司老总长期提倡授权的结果。人力资源经理和这个网络公司经理都只来了半年时间，这种冲突可能也是因为双方对于企业“隐性规则”不熟造成的，而这种冲突的处理方式也会对公司文化产生影响。

后续报道：

　　等人力资源经理（女）的情绪稍微平静一会后，我正准备和她进行一次非正式沟通时，老总进来了，老总也正准备就此事进行沟通时，又进来了几个其他经理，话题就中断了．

　　

我个人意见：

１、这种矛盾的发生对公司利益肯定是有害的，所以一定要解决；

２、解决的方式是否应该冷处理，再制造机会使双方进行私下沟通？

３、总经理助理是否应该担负这个协调职责？

murongzhe

任何的管理及制度的执行，最好的方式莫过于最高管理者的参与，你是协调的，应该制造机会，让总经理调解，但调解的方式不能太规范化，避免心理的压力，大家都是成年人嘛，总经理小小的动作足以让大家明白。因此建议，你去协调并宴会一餐，或去散步一次，不过最好不要圆桌会议。否则适得其反。

我个人意见：

1、此问题非个别现象，实际上该经理是一种榜样，已经形成了部门的文化。所以必须纠正或者完善。

2、从事件来看，管理上存在尚需改进的流程。例如行为规范/工作要求等等/工作职责。

3、人力资源部经理的做法不恰当。人力资源部经理没有对网络经理的管辖权。人力资源部经理应向你协调，由你来负责调和？