向美军学管理：用制度定江山，用机制打天下

华恒智信咨询

美国军官任用轮换制度，是一项防止腐败、保持军人血性的有效机制。美军军官的提拔顺序分为五层，分层完毕，再在各个不同层次中分别进行“德才表现”考核。

【关键词】美国军校 制度管理 管理模式

《军人手册》规定，如果你对上级非常佩服，非常尊重，请用以下三种方式表达：第一，对上司施以标准军礼。第二，认真执行上级指示。第三，尽职尽责，提高本单位战斗力。这不是规矩吗？规矩绝不仅仅是不许请客喝酒，不许拉帮结伙。美军把不许当面赞颂领导也立为规矩，就是为了防止阿谀奉承的小人得势。

不仅高级军官被规矩严格约束，美国总统也是如此。2013年5月16日，美国总统奥巴马与土耳其总理埃尔多安在白宫玫瑰花园举行联合记者会，恰逢下雨，奥巴马要身旁的海军陆战队士兵为他和宾客打伞，此举遭到舆论的强烈批评。因为美军《海军陆战队手册》规定，男性士兵在穿制服时不能带伞和打伞，还规定：未获得海军陆战队司令的批准，任何官员不能向海军陆战队队员发出与手册条款相冲突的指令。总统也不能例外。奥巴马最后被迫承认自己违规，不得不向海军陆战队道歉。连总统都不能赦免，这就是规矩的力量。

美军的预算制度

我们在美国国防大学学习，美方已作了预算：来时宴请一次，走时宴请一次，中间要请客吃饭则没有预算，只能AA制。

我们在美国国防大学学习结束时，走前结算单身军官宿舍的房费，发现整个国防大学连开发票的地方都没有。他们专门派一辆面包车，40分钟车程，把我们拉到迈耶尔堡（华盛顿军区所在地）结账。我很奇怪也不满意，问：“为什么非到这里结账？在国防大学结账不行吗？”管财务的文职老太太一头白发，告诉我说：国防大学所在的麦克奈尔堡，地皮、房屋都是华盛顿军区管辖的军产，国防大学没有权力进行任何财务结算。

我这才明白：原来华盛顿军区并不担负卫戍首都或防卫周边的任务，它只是管理华盛顿地区美军的全部军产。千万不要小看这一职责，军产归华盛顿军区管辖的军事单位，从五角大楼到各个军事机关和基地，想通过炒作地皮、出租房屋、开宾馆、开饭店、开商店赚钱赢利，根本就不可能。因为房屋地产等固定资产与你完全无关，你没有任何资格、也不具备任何法人权力能够卖地、租屋。

美军绝不仅仅是武器装备先进和信息化程度高，它设立并严格遵守的这些制度更值得我们注意并学习。他们通过对人、财、物管理权限的周密设计，堵塞漏洞，实现制衡。我觉得，不是美国人不知道腐败、不想去腐败，是制度漏洞被堵得很死，腐败空间很小，难找机会，难寻手段。没有或很少有其他领域可以分心的军人们，只有安心本职，研究训练与作战。

美军的用人制度

一是岗位轮换。美军的岗位轮换非常普遍，在一个岗位任职，两年三年就轮换，顶多四年。1997年，我在美国国防大学学习，2001年又去讲学，仅仅间隔两年多时间，机关人员和教员几乎换光。除去几位资深的文职人员，其他人都不认识了。

他们有一个理论：如果一件事情熟悉到人闭着眼睛都能去干，人剩下的就全是惰性、没有创造力了。越对事情不太了解、不很熟悉，工作就越小心戒惧，在这种状态下反而成效更高、更富创造性。在一个岗位一干就是数年甚至小半辈子，在美军看来简直不可想象，制度上也不允许。

他们为什么很难出现所谓“塌方式腐败”，军官定期轮换机制发挥了关键作用，这正应了中国的那句老话“流水不腐，户枢不蠹”。所以说，军官任用轮换制度，是一项防止腐败、保持军人血性的有效机制。

二是军官的晋升。美军的军官提拔顺序，最高一层是在前方受过战伤的，第二层是接触过敌对火力的，第三层是进入过危险地带的，第四层是在前方总部服役的。至于在后方五角大楼或参谋长联席会议服役的，就被排到最后一层了。分层完毕，再在各个不同层次中分别进行“德才表现”考核。对他们来说，军官的经历永远排在第一位，学历、年龄不可能成为首要因素。

三是多种激励。美军各种补贴名目繁多：海外驻防津贴、危险职务津贴、敌对火力津贴、紧急危险津贴、特别职务津贴、家庭分居津贴、掌握外语津贴等。美军上校服役30年、中校服役28年、少校服役20~22年必须退役，退役金自己计算。如一名上校退役，30年服役期间最高收入的三年平均年薪的75%，就是你的退役金。最初看见这样的条文，我认为是不必要的繁琐，是典型的文牍主义。什么叫“30年服役期间最高收入的三年”？不就是最后那三年吗？资格最老，收入肯定最高。但他们说不是。

给我举了一例：某陆军上校退役，退役金按照他以上尉身份在越南战场服役时计算。这位上校当时的军衔虽然是上尉，但那三年他的平均年薪最高。所以他们的军官退役时军衔虽然一样，退役金却五花八门，差别很大。上过战场的军官退役了，拿的退役金也远比一直待在后方的多得多。通过包括晋升选拔和物质激励在内的全套机制，以实现军人职业的普遍公平，以此养护和培育军人的血性。

俗话说得好，没有规矩不成方圆，部队有纪律，公司有章程，制度管人，能有效引导和约束员工的行为，然而，在我们的咨询实践中发现，有些企业并不重视制度建设，提到制度方面的问题，很多管理者都不清楚自己的公司需要建立和完善什么制度，又或者只涉及一两项制度，不能形成完整的制度体系，还有一些公司，设计了很多的制度，可是就是执行不下去，员工不愿意买单。基于公司在制度建设中存在的种种问题，借鉴美军用制度定江山，用机制打天下的方法，我们来谈谈如何完善公司的制度。

一套有效的公司管理制度应该遵循两个原则：适用性和易用性，所谓的适用性是指制度的设计必须是基于企业的实际情况，企业在不同的发展阶段，会面临不同的经营发展任务，相应地会产生许多对应的管理问题，制度的设计也应该是一个动态的过程，不同阶段的制度需要符合当期企业所面临的问题，不仅如此，制度的设计还需要考虑到市场因素，这是许多企业制度中所欠缺的，举个例子：很多公司员工经常会有一份申请表跑好多部门签N个字的经历，企业由于主营业务、盈利模式等差异会形成不同的管理流程，制度在这里的目的是保障工作流程的顺利实施，制度设计不是闭门造车，要将设计的眼光放宽，可能需要考虑到很多细枝末节的关系，虽然这些外部因素在当前看似和你设计的制度没有关系。所谓的易用性原则，说得就是制度落地的问题，好的制度不是一纸空文，而是真得能在企业的实际管理中起到规范约束作用，制度设计要有操作性，要符合员工真实的工作状态，举个例子：制度中规定报销发票需经审计部门审核盖章后方可上报，结果员工发现公司根本没有审计部门。

管理者在设计制度的时候，一定要考虑制度的适用性和易用性问题，在具体完善企业管理制度的过程中，管理者可以考虑采用以下三种基本方式：

1、需要一支专业化的制度设计队伍。

管理制度不是越多越好，能够有效弥补管理漏洞，规避管理问题的制度才是最好的，这就要求制度设计者具备发现问题的能力，有很多处理管理问题和设计制度的经验。企业的一般性管理人才，可能不能很好地胜任这份工作，而制度设计又是企业管理的地基，制度设计的好不好直接影响获取的经营管理，所以在企业进行制度设计阶段，建议聘请专业的管理顾问来帮忙设计最为稳妥，也许有的企业会觉得可以靠自己边实行边修改的方法设计制度，但是经验丰富的管理者很清楚，员工很反感工作过程中的这种制度反复，这很可能导致制度没有办法落实下去。

2、制度实施前的必要的制度说明或培训。

落实制度，不是“霸王硬上弓”，制度是给员工设计的，所以有必要让员工有了解学习的过程，尤其是在对待散漫惯了的老员工时，制度的调整或新制度的出台，很有必要组织他们学习，这样才能保证制度实施的连贯性，不会出现信息失调，进而影响工作。

3、制度建设主张全员参与。这里所说的全员是指各级核心管理人才。

制度设计要有适用性和易用性，这就要求对公司管理模式有完整清晰地认识，仅凭制度执笔人是没有办法做到的，企业不同级别的管理人才掌握着不同的公司信息，所以需要在制度设计时让各级管理骨干参与建设，不仅有利于制度的执行，还有利于帮助各级管理者顺理现有工作，提高大家的管理能力。

除此之外，从制度设计的内容上，管理者可以从以下几个方面判断企业管理制度是否完善。

1、建立反馈机制：具体内容包括上级下达任务后，要求员工定期请示汇报工作进度、工作成果、工作困难、下一步工作计划等；在制度中完善“任务下达——任务受领——任务反馈”的双向沟通机制，用制度贯彻落实工作的执行，提高工作效率。

2、资料管理制度：在工作过程中会产生大量与工作相关的文件、信息资料，对于如何规范书写报告这些资料，如何整理这些资料，如何收编资料，这些都应该在公司的制度中有所体现，避免出现要用的时候找不到，不用的时候一大堆的问题。

3、总结和会议制度：工作需要总结才能有所进步，对企业管理制度完善的方法，可以考虑企业是否建立了总结制度和会议制度，对公司是否定期开会、总结参与人员等进行详细地规定。

4、晋升与发展制度：人才管理制度初期可能是针对人才管理各项流程的大体设计，随着人才管理制度的完善，很多人才管理中的具体问题需要在制度中进一步的说明解决，比如：岗位轮换制度、岗位晋升要求等。

5、完善企业合理化建议制度：公司不仅要告诉员工怎样工作，还需要给予员工提建议的权利，充分激发员工的创新性思维，为企业建言献策，明确规范多渠道的建议途径，让管理者和员工保持沟通。