精益生产决胜中国制造

华天谋企业咨询

     中国制造在过去三十多年取得了长足的发展和进步，得益于巨大的国内市场、明显的成本优势、快速提升的基础设施以及适合新兴市场的产品。中国制造在全球诸多品类中都占据了领先的市场份额。然而近年来，市场和竞争格局的变化，对中国制造提出了严肃的挑战，迫使中国制造的竞争重心向中端产品和中端市场转移。

　　中国制造转向中端的三大因素
　　为了满足中国企业在改进运营和提升效率方面日益增长的需求，4月2日，BCG（波士顿咨询公司）在北京成立中国企业运营支持中心，并发布了最新的研究报告《为什么精益生产在您的企业不管用？提升中国制造竞争力的方法思考》。报告分析了上述变化趋势的三大原因：首先，全球化带来全球市场、产品和技术的融合，发达国家企业和新兴市场企业在全球中端市场遭遇直接竞争。全球贸易和投资壁垒总体上日渐降低，绝大部分行业的市场呈现全球化的发展趋势。发达国家企业为取得更好的发展，必然需要进入高速增长的新兴市场，以获取更多的全球市场份额。因此，它们纷纷推出了针对新兴市场的技术和产品，以此来提升自身竞争力。而对于新兴市场的企业而言，随着企业规模的壮大和市场范围的拓展，它们纷纷投资于技术能力和产品质量的提升，以此来更好地迎接全球化的竞争。
　　其次，中国经济增速的放缓和富裕人群的壮大从根本上要求中国制造从追求规模增长转向产品升级和效率提升。一方面，由于近年来国内经济增速放缓，企业出现产能过剩的现象，因此企业必须在相对稳定的市场中争夺消费者，它们之间的竞争要比以往任何时候都更加激烈；另一方面，中国富裕人群在2012年已经达到1.2亿，到2020年将会增至2.8亿。这一人群的消费已经从初级产品转向中高级产品，他们对产品的品质更加挑剔。
　　再者，近年来，中国劳动力和土地等要素的成本急剧上升，直接导致附加值的劳动密集型制造业向东南亚和中南美等成本更低的新兴市场转移，而部分高附加值制造业已呈现出回流美国的端倪和可能性。在过去五年中，中国的劳动力成本年均上涨超过10%。BCG的研究报告显示，在剔除劳动效率差异后，到2015年中国沿海地区和美国低成本地区的劳动成本差异将缩小到40%以下。如果考虑物流费用和关税等因素，中国制造的成本优势将显著降低。
　　面对上述形势，BCG合伙人杜伟认为，中国制造必然需要转向中端产品和中端市场。
　　“软”“硬”兼施赢得新市场
　　中国制造应该如何制胜中端产品和中端市场呢？BCG合伙人兼董事总经理杜伟认为，关键在于可靠的品质以及合理的成本。为了实现这两点，中国制造需要从软件和硬件两方面入手。
　　首先，在硬件上提升生产工艺和装备水平，即通过大幅投资生产工艺和生产设备来提高产品质量和生产效率。目前，除极个别情况外，企业能够向全球供应商采购大部分先进工艺技术和设备。比如大型液压设备、激光焊接机器人、高精度加工中心等。这是一条能够对产品质量和生产效率起到立竿见影效果的捷径。但由于所有企业都能采用这一方法，因此无法实现可持续的差异化。
　　其次，在软件上提高生产管理水平，即通过完善内部管理手段和能力来实现产品质量和生产效率的提升。这不仅是中国制造获得可持续竞争力的重中之重，也是制造能力转型过程中最具挑战性的工作。中国制造要在质量和效率方面实现提升和突破，就必须跨越这一门槛。除此之外，别无选择。
　　令人欣喜的是，在提高生产管理水平方面，发达国家企业走过的道路及其经验为我们指明了方向并树立了信心。以制造高品质产品著称的德国和日本都经历过产品质量和生产效率由低到高的发展过程。在这些过程中，一些行之有效的经验得到总结并发展成为可供后人借鉴的理论和原则。在日本，最具代表性的是丰田生产方式，它造就了日本企业享誉全球的制造品质和效率；在欧美，由丰田生产方式发展而来的精益生产方式备受青睐，它成为了当今西方制造业界的基本准则。这些都对中国制造提高生产管理水平具有巨大的理论意义和实践价值。
　　许多中国大型制造企业早在多年前就开始引入精益生产理念和实践，比如开展精益生产理论培训，选拔核心生产队伍到成熟企业参观学习，在生产现场推广精益生产的基本工具和制度（如5S，可视化管理、标准化作业、全面生产管理以及持续改善），在企业内部建设精益学院，聘请国内外精益专家担任生产部门的高级管理人员等。企业期望通过这样的方式来实现生产管理能力的提升。但据BCG的报告显示，许多在中国市场运营的企业（不仅是国内企业，也包括很多外资企业）到目前为止在推行精益生产方面未能达到预期效果。它们的精益生产推广过程障碍重重、反反复复、雷声大雨点小，以至于有些企业管理人员甚至开始怀疑精益生产是否适合中国。
　　BCG认为，精益生产的精髓并不是僵化的、放之四海而皆准的现成工具、方法和套路，而是企业生产系统不断创新和持续改善的过程。这一过程需要各个层级乃至每一个人的参与，因此精益生产从本质上而言是一种组织能力。企业在日常生产中面临的问题层出不穷，没有一种精益工具或方法能够帮助企业解决所有的生产问题。只有当精益的原则和方法内化为组织能力，企业才能从容应对层出不穷的问题并实现自我完善，

　　跨职能联动提升运营效率
　　随着产业升级的迭代，中国很多企业都开始了转型之路。这个过程中会出现研发和生产分离的现象。以中关村国家自主创新示范区为例，现在一区十六园聚集了2万多家企业，由于地域空间的限制，无法满足企业的扩张需求，于是将企业的生产基地外迁至周边地区，比如天津、河北等地的园区。这种情况下如何更好地实现跨职能联动，从而提升运营效率？
　　杜伟认为，在中国谈运营改善，一定要解决一些中国市场上特有的挑战。比如丰田生产模式，在国际市场上和中国市场上的做法就有很大的差异。举一个例子，在金融危机的时候，中国企业为了获得增长，降低成本的做法跟国外企业就很不一样。中国企业更多的是在效力提升和成本降低的同时会有一个灵活的手段，来保障不会失去市场份额，不会因为这点影响企业的增长。 　　再比如，中国的很多企业其实已经接受过很多精益生产的培训，但是在中国市场上面临的困难往往是，关于精益生产的理念很明白，但是做不下去。我们要透过一些表象分析内在原因。一个很简单的例子，当发现工人不在岗位的时候，90%的中国企业都会很简单的说应该保证工人在岗，这样才能提升效率。但是没有找到工人不在岗位的特殊原因，这个原因怎么处理？另外，现在的工人流失率很高，企业应该通过什么方式来处理？这些问题都要找到根本原因之后再去做决断。
　　BCG资深合伙人范史华（Fran?ois Candelon）谈到，他们在全球做过很多这样的项目，包括一些企业在工业园区的选址过程中也遇到过这样一些问题。聚集白领比较多的销售部门或者研发部门更多的是设在大城市，但是从生产成本上考虑，生产部门被搬到小城市。从区域来讲会带来一定的困难，但不是最大的困难。跨职能沟通永远是一个问题，即便是在同一个办公楼里面都会有这样的问题。“我们会有一些很具体的方案，关于人员的轮岗、汇报机制，如果两个地方相隔太远了，在管控架构上、授权架构上都会有一些变化。但是总的来说，对于任何一个企业来讲，跨职能联动都没有太大的区别。”

　　BCG董事经理殷伯昌也提到，他们在做很多流程改进项目的时候也遇到同样的问题，解决的核心就是要看端对端的流程放到什么地方，比如银行，中国银行遵守的是管理。如果是跨国银行，还要分国家管理，这个挑战不是我们第一次遇到。核心就是管控架构的问题和KPI的业绩指标，哪些职能是不是要集中到一个地方，这个事情必须做，如果不做的话不能达到一定规模，要实现规模效益必定有不同的职能集中。但是要通过管控架构，通过KPI体系，通过流程把它有效运作起来。
　　BCG联席董事、西欧和南美地区企业运营支持中心负责人Moundir Rachidi说，他们在国外做的大多数客户也遇到这种情况，研发中心放到欧洲，生产在全世界都有，营销主要放在美国，这样的问题遇到的挑战很多。他觉得解决的核心是要看它在不同的职能部门的配合，不能单纯从运营去看，要看整个管理架构和管理流程，然后从这个层面上去看到底通过什么样的方式能够把营销的团队、市场的团队和工厂的团队结合起来。在这方面有精益的理念，一方面保证高效，另一方面保证机构的灵活性，不能太僵化。
　　范史华则认为，不管流程如何，管理架构怎样，关键还是要靠人去具体实施。关键要让不同职能的人，不管是在生产一线，还是在销售公司，或者在研发中心，都要让他们知道为什么要做这些事情，以及给他们一定的授权，让他们能够做一些取舍。到底怎么样激励员工，怎么样让整个队伍动起来，客户很认可BCG在这方面的价值。

　　中国制造业转型升级已经到了非常关键的时刻，只有依靠管理能力方面的软性实力提升，才能真正实现差异化、可持续的转型升级。中国企业需要根据自身特点来灵活运用精益原则，推动精益要素与管理机制的有机结合，这样才能找到切合实际的生产管理转型之路。希望中国制造在未来会成为高品质的代名词。