惠普文化转变轨迹（2）

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菲奥莉娜给人的印象是“一位令人炫目的企业家--她高瞻远瞩，饮马天河，倚剑昆仑”。这种特质决定了她一定会打造一个以“威权统治”为核心的“共生型文化”。但是，急于求成也好，文化不适应也好，她的战略意图总是推进的困难重重，其根因在于，有人认为她的方式“无意中伤了惠普人的情感和自尊”。卡莉在自己的自传中描述，有一次，当管理层不能理解和接受卡莉变革方案时，情急之下卡莉脱口说道：“如果彼此间无法达成共识，今天就不准回去了。戴维·普卡德(创始人之一，1996年去世)无法从天而降来救你们，你们躲避不了这场变革。”在那一刻受到伤害的肯定不止在场的几个高管，还要包括十几万惠普人。

菲的继任者马克·赫德的特质却相反：朴实无华而又脚踏实地，这是目标型文化的领导特质。果不其然，赫德把惠普文化向“目标型文化”推进了一层。他不喜欢豪华的宴会和奢华的会议，只愿意深入到基层去进行绩效访谈。他进一步细化了考核方案，使每个人的职责和目标都进一步明晰化。他坚决大刀阔斧的裁剪人力，力求管理成本最小化。“在赫德看来，CEO的职责，其一是根据公司的现状，为公司找到目标，并找到通向那一目标最有效的路径；其二是找到执行战略的合适人选。完成这两项任务，重在面对面的交流。”目标型文化的最大优势在于快速提升组织效率，使组织短期内在利润表现上有显著进展，因此，赫德成功了。尽管2005年的时候惠普还一片混乱（菲在这一年卸任），但2006年、2007年连续两年惠普都成为当年度世界上最成功的公司之一。

赫德能够成功打造目标型文化的原因主要有两点：

一、比较讽刺的是，得益于他的前任菲奥莉娜。菲奥莉娜改造惠普文化失败，但也把原本的“情感型”文化冲击得一塌糊涂。整个组织处于混沌状态--极有可能是负面的“松散型”文化。这种文化为赫德向目标型文化的转变奠定了基础。如果赫德接手惠普时惠普仍然是那个保守的情感型文化的话，那么他的文化改造绝不可能像实际一样一帆风顺。

二、得益于赫德用了正确的方法。文化改造需要领导层坦诚面对全部员工，让员工明白到危机的严重性和改造的必要性及紧迫性，员工才能支持--或至少不至于阻碍这种改造。赫德的做法就是尽量做到坦诚，他认为：“惠普这样规模的公司，最大的问题在于员工是否明白决策的背景。他一直以来的经验就是告诉员工全部事实。”当员工意识到企业的严重问题时，“换一种不那么舒适的工作方法”变得就不那么重要了。因此，研究惠普的人会惊讶，“赫德执行的1.5万人的大规模裁员竟然没有出什么乱子，反倒把惠普人的心气给集拢起来了，不能不说是个异数。”

附加注解：在赫德的6年任期中，惠普公司营收增长57%，股价增长130%，其业绩无可争议。但在现任董事长、前任甲骨文总裁雷·莱恩（Ray Lane）看来，赫德扼杀了惠普的创新能力。在今年7月，莱恩公开表示：“赫德并没有投资，他只是以杀鸡取卵的方式讨好华尔街。惠普一系列成本削减计划始于惠普前CEO卡莉·菲奥莉娜（Carly Fiorina），并在赫德任期内继续贯彻。”--由此可见“目标型文化”对创新能力的遏制。