【关键词】职业生涯规划 大型企业 物流行业 30岁的陈永建，六年前还只是个有着初中文化的个体户，2004年加入德邦物流广州车队时，做梦都没有想到自己能进入管理层。目前，他已是公司的高级经理，管理着八名员工，负责与全国的驾驶员沟通。 现在说起自己的晋升经历，陈永建仍然很激动。“2008年4月广州车队准备设立一个指导员的职位，当时我是2007年的明星司机，就被车队推荐到人事部去面试，对我进行综合考评后，根据面谈和平时的综合绩效，最终我获得了这个全新的职位。” 指导员的工作主要是与上百名司机保持沟通，从新司机招聘、培训到平时的工作情况、工资分配，指导员需要做好司机与公司之间的桥梁工作。 一年下来，陈永建在指导员这个岗位上做得游刃有余，很快就被提升到总部，担任公司文化部员工关系组的高级经理。现在，他要负责的是全国驾驶员的关系管理。 像陈永建这样的经历，在已经位列全国民营零担公路运输领先企业的德邦物流内并不算少，而这完全得益于德邦物流董事长崔维星制定的员工晋升和干部储备制度。 都说做货运物流的公司，最头疼的事情就是司机难管，但是德邦物流就是通过种种晋升和培训制度，让司机们一个个都“死心塌地”地为公司干。 清晰的晋升通道 对于很多物流企业来说，对人才的管理是非常粗糙的，它们并不认为一个司机也有职业生涯。 而在德邦物流，如果想走管理通道，司机也可以向直属领导自荐，直属领导就会有意识地先安排一些统计、数据管理和分析等的工作，并适时培养和推荐。因为作为德邦的管理层，其中一项考核就是每年下属中有几个人晋升，并且还能得到“伯乐奖”等奖金。 随后的晋升制度和通道也非常清晰，首先是通过自荐或者经理推荐成为储备干部，这其中有至少25%的名额会留给司机等非文职人员，对储备干部进行培训后，综合考评的前75%都有资格竞聘经理，然后通过面谈、辩论等，就有望走上管理层的工作岗位。 “对于非文职人员的管理也要相对精细化，他们也有职业生涯，我们公司很多高层就是从司机、搬运工等做起的，公司人力资源部门有专员配备研究非文职类员工的职业发展，也有专业技术类通道和管理通道。”崔维星说，企业只管员工干活，不顾职业荣誉感的管理在五六年前或许还可以，但现在已经过时了。 听起来也许会觉得很新鲜，在德邦物流，参加培训也可以获得奖金。比如打字，崔维星就规定，如果不会打字的员工通过练习，一分钟能打30个字就奖励200元，每增加10个再奖50元钱。 陈永建就是得到打字奖励的受益者之一。初中毕业的他以前从来没摸过电脑，到了德邦物流后，发现公司有一间专门的员工活动室供员工学电脑，每个车队都能分到两到四台，“在这里既可以赚钱，还学了东西，没有理由不学习啊。”陈永建笑称，而学会了电脑，实际的好处也随之出现，“现在随时可以上网看公司的信息平台，可以对公司的整体情况有更多的了解。” 而除了学电脑学打字，在德邦物流，司机和搬运工都要参加5类培训：技能、安全、企业文化，以及户外拓展和军训。每个季度公司的培训中心都会公布一个培训列表，员工可以自由选择。公司还安排了很多外部培训，2~3天或者一个月的都有。另外由于司机和外场的工资是提成制的，为了保证他们既能积极学习，又不影响到他们的提成，德邦物流还给予参加培训的司机和外场补助10元/小时。 只招应届大学毕业生 而在人员招聘上，德邦物流也有一个曾为业内所讥的做法，只招应届大学毕业生。现在德邦物流的接送员50%是大专生，今年这一比例会达到60%~70%，司机中也有270多名应届大专生，如果招聘进来没有驾驶证，公司还提供4个月的技术培训。公司的管理层中也只有5个是外聘的，其他都是从一线提拔上来。在整个中国的物流行业里，能够有这么多的大学生，而且是自我培养起来的比较少见。 德邦物流副总裁施鲲翔告诉记者，德邦物流从2005年开始做大规模的校园招聘，目前公司的本科大学生已经有4300多人，大专以上的3800多人，占据员工总人数的一半。而在文职人员中，90%都是应届大学毕业生。施鲲翔说，“我们认为，未来公司的核心竞争力不仅仅是网络和服务，而且是人才和管理。” 而在崔维星看来，司机等非文职人员，在运输这种服务业中也扮演了很重要的角色，“我们的非文职人员一半时间在与客户直接接触，送货接货过程中，他们的职业素养代表了德邦物流的品牌形象。德邦物流只招聘应届大学毕业生是基于3年、5年、10年后的人才梯队建设考虑；招聘大学生从事基础岗位工作不仅能提高服务质量，还能为基础管理岗位储备人才；另一方面培养我们敬业的基础岗位员工，让他们享受公司的福利和培训，跟随公司的发展，除了赚钱，职业生涯也要有收获。” 德邦“慢”模式 德邦物流在目前竞争激烈的零担物流市场中一直算是比较另类的企业。 比如，很多零担物流企业都把运输车队、运输车辆挂靠社会车辆，要么是把运输车辆或者司机外包，但带来的隐患也很多，服务质量与车队安全基本上无法保障。而德邦物流却完全自购了1600多辆车，并对司机进行集中管理。 在德邦物流，对运输的专注，已经演变为对标准要求的苛刻。就拿拓展网点来说，很多物流企业选择加盟扩张，而德邦物流却选择所有网点和店面都是自建。其他企业可能只挂一块牌子就开始招揽生意，而德邦物流的每一个店面都是统一的风格、颜色、规格、设施，标准甚至细化到营业厅的灯光亮度和舒适度，宣传板离地面的高度等。 而要选择一个店址，所要做的工作就更多了。公司有一个评分机制，首先看这一地区经济的情况，网点的建设是与货量挂钩的，货量与国民生产总值挂钩；除此之外，指标甚至还细化到了新选店面附近300米之内有多少家餐厅，有没有银行、ATM机，有没有大型超市，同行有多少，在不在主干道上，车流量、交通情况、停车位、广告位等等，一共二三十个指标，列在一个表格中进行打分，分数在80分以上的才能确定开店。如果这个网点90分的话，找点的人还可以得到1000元的奖励。 这又是一个“浪费”时间、精力和资金的做法，但也正是因为选址的标准极为缜密，到今年德邦物流已经在全国开设了900多个店面，而关闭的只有三家。 在崔维星看来，庞大的车队和繁冗的选址过程并不是公司的累赘，反而能体现竞争力的优势所在。如今，德邦物流也的确得到了快速发展，甚至连续多年保持60%的增长速度，即使是在2008年全行业利润严重下滑的情况下，也保证了30%~40%的发展速度。 而传统物流企业做大后，可能会把资金用在别的投资上，甚至炒股票，但德邦创立十多年来，从来没有涉及零担物流以外的业务。 上大学时，崔维星喜欢长跑，还曾经获得过学校的长跑冠军。在他看来，做企业如同长跑，心急不得。刚开始的时候要慢一点，稳一点，做得扎实一点，但最终目标却是要拿第一名。“我希望德邦物流未来在200~300公斤的零担物流领域做到中国最大最好，拥有较高的市场份额，希望在可见的未来能继续保持60%的稳定增长速度。” 职位晋升是企业用以激励员工的两大方式之一。对于一部分有能力有经验的员工来说，职位的晋升比薪酬的增加更能够激发他们工作和学习的动力。在人员招聘阶段，清晰的职业发展通道和有竞争力的薪酬一样是吸引人才的重要因素。 华恒智信认为，职业生涯规划与晋升规划的内容主要包含两个部分：一个是能力发展的规划，一个是职位发展的规划。两个方面的内容从两个不同的角度为员工提供了职业发展的选择。企业在为员工进行职业生涯规划时，要综合考虑企业和员工两方面的利益，制定既有利与企业发展需求，又有利与员工个人发展，能够被员工接受的目标和培养方式。 能力发展的规划主要是结合员工特质，规划员工未来需要提升哪些能力更加能产生价值，然后以能力定目标。能力发展的规划需要综合考虑到员工的个性、专业、特长、意愿和各种潜质能力，为不同的员工多设计一些适合他们的发展通道和培训项目，鼓励员工向多元渠道发展。同时，进行能力发展的规划时，企业需要注意多辅以薪酬和晋升的激励制度， 职位发展的规划主要是结合企业所能够提供的职位，为员工提供职位发展的目标草案，并明确不同类型职位的要求与业绩和能力的条件选择职位发展规划的员工，因为有了明确的职位发展目标以及了解到了达到目标需要掌握的能力要求，在平时的工作和学习中会有明确的工作牵引力，更有利于员工提升个人工作能力和绩效。职位发展规划一般分成管理职位晋升族和技术类职位晋升族，也是给有不同个性、不同需求的员工以多样的选择。职位发展的规划要倡导相应的优胜劣汰机制，在企业中创建良性的竞争环境，才能真正通过职位发展的规划达到提升员工工作能力，培养人才的目标。
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