[管理‖综合精华]谈谈我对国内ERP发展现状的看法！

Mountain

ERP（Enterprise Resourses Planning）企业资源规划。

从肤浅的层次来看，ERP软件只是一个工具，帮助企业有效的整合与管理企业的人、财、物和信息资源。它通过数据、报表等形式反映企业各种资源的现状，为企业的采购、生产、销售等决策提供依据。

然而，这里就有一个非常关键的问题，也是ERP软件实施成功的关键，即——企业要保证各种数据和报表所反映的内容必须与实际相符，同时必须即时的反映真实情况。否则ERP软件就失去了意义，你的数据库再庞大，如果里面的数据都是不准确的，那么在此基础上所形成的决策也必将是错误的！

如何保证数据库中的数据与实际相符呢？

众所周知，这些数据都是由人通过计算机输入ERP软件系统的。所以，要保证与实际相符，就必须要求做好2点：1、要保证数据准确无误；2、要保证数据输入的及时性。大多数企业实施ERP之所以失败，我想80%是因为上面两个方面没有做好。

下面我们就分析一下这其中的原因！

首先，从员工的角度来看，大部分制造型企业（尤其是中小型企业），员工素质普遍不高，缺乏能够熟练操作计算机的一线员工，尤其是生产人员和仓库管理人员，有的甚至连电脑都不会用，再加上企业在实施ERP项目时不能对员工进行很好的培训等原因，如果操作人员的工作积极性和责任心又不怎么样，那么结果可想而知，数据输入的准确性和及时性根本无法保证。

其次，从企业高层的角度来看，大部分老板在决定上ERP项目时并没有真正搞清楚“ERP是什么、ERP能帮助企业做什么、企业为什么要上ERP、企业需要具备什么样的条件才能上ERP......”等等问题。有时候就是拍脑袋想起来的，有时候就是看着别人上ERP所以跟着上。诸多不正确的看待ERP的价值观，导致了企业老板对ERP项目的不重视，或者只重形式不重实质。缺少了企业一把手的推动和监督，而企业中层和基层人员又会把ERP当作一项负担，这种上令下不行的状况直接导致客户方不能很好的配合软件公司，可能最终导致项目反反复复，直至项目失败。

再次，从企业管理的角度看，实施ERP项目注定是对企业原有运行秩序的一种冲击。原有的管理制度、原有的业务流程、甚至原有的组织机构设置等等都会暴露出许多与ERP软件不相符的问题。企业实施ERP项目实质上就是对原有管理模式的一种变革！一边是不尽合理的旧习惯、旧制度、旧观念，而另一边是相对规范的业务流程、组织设置和管理理念，二者之间的磨合是必然且艰难的。许多公司实施ERP项目后，员工普遍反映“感觉做事效率还不如以前高”、“每天工作都做不完，还要输入大量数据，真是浪费时间”。这些反映都说明了推动企业内部变革的成本是很高的。哪个企业用最短的时间、最少的成本顺利度过了磨合期，接下来的做事效率将会大大提高，上线ERP项目的成功率也就大大提高了。

第四，从ERP软件供应商的角度看，目前国内的ERP软件供应商林林总总，鱼目混杂，除了几家比较大型的企业（比如：德国的SAP、美国的甲骨文、国内的用友、金碟等）软件设计相对成熟、服务相对规范以外，大部分软件提供商的水平并不高。无论从软件的成熟度、服务流程的规范化，还是从实施顾问的专业能力、培训水平等方面，都存在很多不足，这也使得企业上马ERP项目变得长期而艰难。许多企业上了ERP之后感叹“被骗了”、“ERP软件根本不好用”等等，则更多的是由于软件供应商的自身缺陷造成的。

综上所述，从深层次的角度看，我认为，导致目前国内ERP项目失败的原因有两个：

1、从外因上看，国内的ERP供应市场尚不成熟。比较好的ERP软件供应商要价较高，主要面向大型企业；而以中小制造企业的支付能力来看，只能购买不甚规范的中小型ERP企业的软件，这必然导致一种差者更差的恶性循环。中国大部分制造型企业毕竟还是中小型企业居多，少数大型的制造业巨头上马ERP项目是否真正成功也很难说。因而从总体上说，目前中国ERP项目上马的成功率并不是很高。

2、从内因上看，国内的大部分制造型企业管理尚不规范，不具备上马ERP项目的基本条件。从老板的经营理念、价值观念，到员工素质、管理制度和业务流程，整个企业的内部管理可以说根本不具备上马ERP的条件。换句话说，一个企业寻求变革，必须具备变革所需要的资源，如果资源尚不具备却硬要变革，结果必然是陪了夫人又折兵，花钱买包袱，自己找麻烦。这也是中国ERP项目上马的成功率并不是很高的原因之一。

国外的ERP发展，从最初的MRP，到后来的MRP2，再到ERP，经历了几十年的历程，最重要的是ERP的发展是伴随企业管理水平的发展而同步提高的。而我们国内呢，真正意义的ERP发展才不过十几年，国内企业的对ERP的认知度、适应程度都还不高，我们的企业是在跟着ERP的屁股后面跑，这样怎么可能用的好呢？

从ERP的话题说开去，我认为，我们国家的许多方面都存在这样一种现象：意识绝对超前，观念绝对陈旧，行动绝对滞后。国外那些经历了风风雨雨、坎坎坷坷、一步一步发展起来的东西，都是符合自然或经济发展规律的。而我们却非要走捷径，直接把人家的成果拿来，孰不知从开始到最后的摸索过程和发展历程是无法省去的，如果你想偷懒走捷径，那么你必然会付出更大的代价，这也是规律的必然结果。ERP在我国的发展也不例外。

本人曾经在一家ERP软件公司从事ERP实施顾问工作，以上也只是个人的一些感受和想法，其中也不乏片面和偏激之处，希望大家共勉。

y_joker

感谢楼主的经验之谈。我现在正在学习一门ERP课程，对它也算是有了初步的认识，希望有机会能与楼主多多交流。

目前我的感觉是，ERP之所以值得我们去认真研究，还不在于它是一个工具、是一个软件，而是因为它对于制造类型企业的经营管理思想的革新作用。因此，一个企业上马ERP项目，也不仅仅是获得一套合适的ERP管理软件，并强制推行这个软件的运作。而最主要的应该是让自己企业的管理观念与ERP管理观念首先挂钩，先从思想上入手。我认为，这才是上马ERP的前提以及成功的关键。

我觉得，目前国内的企业在管理水平上与国外企业具有明显的差别，这些并不能仅仅靠引进国外先进的管理办法来改进，主要的还是学习先进的管理思想，从观念上得到提高。如果一个企业没有条件上马一套价值不菲的ERP管理软件，这并不代表其不能按照ERP的管理思想进行企业的管理变革。只有观念提高、思想成熟，才能提高引入ERP的成功率。就好像一个不懂使用方法的人，即使拥有世界上最先进的生产工具也无法生产出优质的产品。

当然，ERP之所以成功，还在于其将计算机技术与管理相结合，将管理中需要处理的大量信息数据通过先进的计算手段在最短的时间内获得正确的结果，而这些仅凭管理观念的提高是无法完全实现的。

Mountain

非常同意三楼的观点！！

的确，目前大部分中国的企业（主要指中小型制造企业），其管理水平、管理方法，进而上升到管理理念、价值观念，与国外尚存在很大差距。首先在务虚的层面上就不能深刻领悟先进的管理手段，所以，从务实的层面上看，即使引入了一些先进的管理工具，最终结果也只是知其然不知其所以然，再先进的东西到了他们手中也就变了味。

本人现在从事企业管理咨询工作，主要客户大多是“成长与变革中的民营企业”，咨询内容则集中在民营企业二次创业的管理变革与提升。经过近一年多的时间，本人对国内中小型民营企业的认识也越来越深刻。

民营企业家优秀的个人能力在一次创业中发挥了关键作用，但是其自身的局限性却在二次创业中暴露无遗，成为阻碍企业进一步发展的绊脚石！！

从表面现象来看，民营企业二次创业中的普遍问题突出表现在以下几个方面：

1、没有系统的战略规划，投资决策随意性和盲目性。看到别人上什么项目赚钱，自己就跟着上，完全不考虑自身能力和资源特点。比如，山东省现在是人造板行业和轮胎行业的大省，同一个乡镇上轮胎企业不下20家，这种盲目跟风的行为不仅表现为企业的投资盲目性，更是对当地资源的一种浪费！！

2、组织结构设置不合理，功能性缺陷严重。比如没有人力资源管理部门，即使有，也只是停留在人事管理的功能上；再比如财务部门仅仅是会计职能，财务预算、财务分析、财务管理、风险管理等功能缺失；再比如没有监督部门，工作有计划没执行，有执行没检查……

组织结构的不合理还突出表现为责权利不对等。一种极端表现是高度集权，各个部门职权相当有限，根本无法调动工作积极性，另一种极端表现是权力相当分散，高管层没有权威，管理失控。这个问题可能是导致企业许多问题的一个诱因。

3、人力资源的问题是个大问题。首先，企业招不到好的人才，即使招来了，也用不好，更留不住。人才的缺乏成为制约企业发展的最重要原因。其次，薪酬制度设计不合理，无论从内部还是从外部都存在不公平性，薪酬结构单一，没有明确的晋升通道，员工看不到个人前途。第三，考核制度不科学或根本就没有，员工的工作得不到应有的评价，出现了问题得不到合理的处理，员工工作缺少积极性，甚至消极怠工，那些偷懒搞小动作的员工就更加有了发挥的空间。第四，缺少职业生涯的规划，尤其是优秀的人才，进入企业之后，看不到个人的发展前途，这也是导致优秀人才流失的一个关键原因。

企业的其它方面问题也因企业状况的不同而表现出差异性，但是上述三个方面往往是普遍存在的问题。而且，他们往往又导致了其它方面问题的产生。

从深层次的原因分析，民营企业二次创业为什么如此之难呢？

我认为，根本原因只有一个，那就是：民营企业家的思想观念、价值取向和经营理念并没有随着企业的发展与时俱进。具体表现在下面几个方面：

1、民营企业家难以突破那些被历史证明是正确的创业经验，固守以往的成功经验而不能根据形势的发展不断否定自己，这本身就限制了企业家思想观念的更新。以前公司人不多，粗放式的管理反而更有效，现在企业上规模了，林子大了，人员多了，就不能再用那种“放羊式”的管理模式了，企业必须规范化。企业家也知道应该规范化，但是在这个过程中，过去的那一套又搬出来了。情绪化决策，一人独断，任人唯亲等等现象再次上演。

2、民营企业家“心里想的”、“嘴上讲的”跟“手上做的”往往是不一致的。这也就是所谓的“意识绝对超前、观念绝对陈旧、行动绝对滞后！”本质上讲，之所以不一致，还是因为观念上并没有真正接受。举个最简单的例子吧！一到某某企业，进门就看到墙上的口号“以人为本！”可是，经过调研我们发现，公司的薪酬制度非常不合理，员工怨言非常大，公司根本留不住人才。这样的企业怎么能叫“以人为本”呢！在这种企业家那里，“以人为本”只不过是一句动听的口号，是用来整天挂在嘴边上讲的，一落实到行动上那就是“以钱为本！”有一位大师说：“我们不能仅仅把人力资源当作一种资源，而更应该把它当作一项实实在在的管理实践！”而一个企业家，只有从思想观念上真正意识到人的重要性，真正接受了“以人为本”的价值观念，才可能在实际中做到。

3、民营企业家对二次创业 “决心有余”、“魄力不足”。在企业家眼中，最重要的两样东西，一是“权力”，一是“利益”。他们最担心别人跟他们分享的就是这两样东西。然而，企业走向规模化，首先就要实现责权利对等，实行合理的分层级授权管理，更要通过利益分配的合理化有效发挥企业各种资源的作用。但是，当企业家一听说“既要分权，又要分钱”时，他们就对变革望而却步了。“稍微放点权力，就怕下属做不好事情，就怕下属搞小动作”，“生产上浪费几万块的原材料，老板不心疼，如果要给员工多发1000块的奖金，老板就要打打小算盘了”……等等这些现象，还是源自民营企业家思想观念的局限性。

给中小型的民营企业做管理咨询非常困难，因为这些企业真正需要的并不仅仅是一份报告，更重要的是通过外脑的力量，去努力改变企业家的一些错误观念，换句话说，就是给民营企业家“洗脑”。企业要变革需要具备变革的资源，而对于中国大部分的中小型民营企业来说，企业家的思想观念、价值取向和经营理念就是变革所需要的最大资源。只要我们能通过努力使企业家的思想观念前进那么一点点，我们的咨询就算是很大的成功了。

据粗略估计，中国有几百万家民营企业，而真正能称得上是成功的民营企业也不过上百家（乐观的讲）。为什么？因为真正能够跟上时代发展、有勇气不断变革、有魄力突破自己、有能力转变观念、不断追求创新的优秀企业家实在是太少了……

boxman

我们公司在上SAP

y_joker

Mountain老兄真是字字珠玑，兄弟我获益匪浅！

nedved1115

就算在国际上ERP也没几个成功的

胡言

其实不只是ERP，其他的大型管理软件应用也是一样的，楼主的分析确实到位。多多交流。