绩效管理改革的四大策略

孤单的漂流者

谈到绩效管理。我相信每位HR专业人士都不陌生，甚至很熟悉。大家都知道绩效考核是把双刃剑。用的好，则能激励员工的斗志；用的坏，可能导致员工垂头丧气，丧失信心，甚至离开公司。
一、实行业绩责任承包制度
所谓“业绩责任承包制”是指：通过签订业绩合同书，确定企业与部门/班组之间的责、权、利关系；以业绩合同的考评结果为标准，发放部门/班组奖金包，部门、班组具有奖金总额的分配权。
这样做的好处在于，有利于打破人情的束缚。
A公司以前进行绩效考核的结果是大家都吃“大锅饭”，你这次给我高分，我下次给你高分；你虽然工作不努力，但是我们关系好，我给你高分，最终导致该公司销售业绩下滑，生产质量下降。后来公司采取了这种绩效考核模式，部门业绩的好坏、员工的业绩好坏直接跟管理者的个人利益挂钩。从那以后，公司再也没出现“大锅饭”这种现象，管理者十分认真努力的执行绩效管理职责。
二、对于绩效考核中的评价主体要“客户化”
“客户化”是指：被考核的主题不能只为领导负责，而要很好地位其他利益相关主体负责。
当然，也不是所有人都有必要进行评价的。确定绩效评价主体有个基本的假设前提：评价主体一定是利益相关者，不相关者没有意义。
基于这样的判断，进行绩效评价的主体，最恰当的主体是客户，这个客户是广义上的客户，既包括外部客户也包括内部客户。例如：B劳务公司的外部客户有企业、求职者；内部客户有：其他部门领导。
以客户为评价主体的企业，在管理上应该是流程化的，而且是强调服务意识的。
三、绩效的指标要“一体化”
指标“一体化”是指：从权责对等的角度讲，不同部门履行同样的职责，就要对同样的结果负责。也就是说，这些部门应该有同样的绩效指标，只是承担责任的侧重点和轻重不同。例如C公司生产部主要责任是在规定的时间内，生产出规定的产品数量；而品质部的主要责任是对生产出来的产品进行质量的检测。
四、管理职责的“制衡化”
管理职责的“制衡化”应该以科学合理的组织建制作为保障。例如某公司财务部基本上承担了全部的监督职能，但是，比如：招聘成本的预算，公司全年活动的预算这些问题，很显然，财务部没有人力资源部清楚，所以会导致监督部到位。
针对单靠某一部门无法履行所有管理职能加之绩效管理监督不到位的特点，可以将绩效管理的组织保障机制分为两个层面，一个是制度层面，一个是执行层面。

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