飞鸿谈管理：不要形成路径依赖

目送飞鸿

       飞鸿公司携手政府做产业园区已有多年，聚集整合了众多行业内的精英，同时也积极鼓励扶持有意愿、有实力、有业务、有客户的企业在自己的领域内做产业园区。为此，在项目可行性报告方面给予了积极的咨询、辅导和帮助。
      有一家公司发来了在全国三个城市做产业园区写给政府的报告初稿，总经理让飞鸿组织人审一下并提出修改意见和建议。这类材料，飞鸿写得和看得比较多，对其中的套路十分熟悉。但因为其部门中有的人是新员工，有的人是随着公司业务转型后转过来的，对此类报告和材料的写法还正在学习中。飞鸿认为这是一个很好的培养机会。于是把材料交给三个人，让他们先看，之后组织一起会诊。让大家在此过程中进行学习交流和提升。
       为了锻炼更多的人，在组织讨论前，飞鸿还与其他部门负责人沟通，请他们部门中有需要提升材料撰写能力的人参与。
       整个过程进行了三个小时。三个人分别对原材料内容进行介绍、指出存在问题并提出自己的修改意见和建议。之后大家在此基础上进行讨论。三个材料点评完后，大家普遍感觉到，虽然是不同的业务、不同的地域、针对政府不同的诉求，但他们所写的业务内容和组织运营模式却几乎都是相同的。甚至把自己的角色也没有搞清楚，把做平台和做业务混在了一起。飞鸿将此称为是路径依赖，主要问题有以下几点。
       一是依赖自己现有的产品。所谓路径依赖，就是自己有什么资源，就用什么资源。而不注意分析事情的本身需要什么资源。就如同一个人得了重病，有的人会习惯性地考虑我在某某医院认识医生，所以让他去这家医院看病。其实事情应该倒过来想，也就是先看哪家医院治这种病治得最好，再看这家医院我有没有认识的人，或者想办法通过关系去找熟人。这家企业就是进入了这个思维误区。因为他们以前一直做具体业务，在此过程中积累了自己的云平台、交易平台和数据挖掘技术，所以就想把这些内容复用到产业园区中。为此在报告中不管项目的内容是什么，都要把他们自己的东西写进去。实际情况是有一个项目就不合适完全用他们的东西。这样生搬硬套，缺乏基本的逻辑关系，很难让政府信服。
       二是依赖此前成功并成熟的业务模式。飞鸿公司也是从做具体业务转型到做产业园区的。转做平台后，就把原来的业务全部放弃了。原因是一个平台公司如果还做业务的话，就很难避免与平台上的一方或多方形成竞争，也就是成了既当教练员又当运动员。这样的竞争一定是不公平竞争，平台也就会失去信誉，失去客户。这家企业在报告中就出现了这样的问题。他们自己此前的业务做得很好了，于是在新的园区中也想继续复制。但他们忘了，现在他们的角色和身份变了，他们在这些城市要做的是平台而不是业务。所以在报告中要写的应该是如何把平台（产业园区）做大做强。为此在报告中要撰写如何去扶持平台上的企业开展业务，甚至要把自己做业务的经验、模式进行输出，对这些企业进行辅导和孵化。而不是自己去做那些他们轻车熟路的体验中心、客户邀约等等事情。
        三是依赖技术忽视客户诉求。应该说，这家企业是很成功的。他们是先做业务，后进行产品研发，再把研发的东西应用到业务中推动业务拓展。但这样的成功路径也导致他们越来越信服技术，依赖技术。在产业分析中，他们过多地论述如何依靠技术手段推动产业园区建设和发展，而忽略了客户诉求。其实作为政府，他们并不懂技术。他们需要和看重的，是你来后，能给当地带来什么变化。比如新兴服务业的布局，比如当地优势资源的整合利用，比如该产业能给当地带来的税收和就业等等。所以在报告中，不论是前期的分析还是后面的运营，都应该围绕这些方面来闸述。要十分明确地告诉政府这些指标和价值贡献。即使想把自己的成功模式和技术产品带进来，也应该在前面的论述中做铺垫，形成一定的逻辑关系。作为一个完整的材料，也应该要有这些具有可操作性的内容，虽然这些事情有可能是让进入平台的其他企业来做。只有这样来写，才是一个合格可信的可行性报告。