【绩效管理】摩托罗拉:人力资源管理=绩效管理

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【关键词】 绩效管理
摩托罗拉
高科技行业

管理与绩效管理上，摩托罗拉有一个观点，就是企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。由此可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位的重要性。正因为如此，摩托罗拉公司的绩效管理才开展的好，正因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。

摩托罗拉给绩效管理下的定义是：

绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：

1.员工应该完成的工作；

2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；

3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好；

4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；

5.如何衡量绩效；

6.确定影响绩效的障碍并将其克服。

在定义之外，摩托罗拉进一步强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标。

摩托罗拉认为绩效管理是：

1.一个公司总体人力资源战略的一部分；

2.评价个人绩效的一种方式；

3.重点放在员工个人综合技能提高的过程；

4.将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。

摩托罗拉认为绩效管理有如下5个组成部分：

一、绩效计划

在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致：

1.员工应该做什么？

2.工作应该做多好？

3.为什么要做该项工作？

4.什么时候要做该项工作？

5.其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等等。

在这个过程中，主管和员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成签字的记录，即是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，其作用非常重要，需要花费必要的时间和精力来完成，摩托罗拉的第一个日历季度就是绩效目标制定季度。

摩托罗拉一部分是业务目标(Business Goals)；一部分是行为标准(Behavior Standard)。这两部分就组成了员工的全年的绩效目标，两部分相辅相成、互为补充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。

二、持续不断的绩效沟通

沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程，不是仅仅年终的考核沟通，仅仅一次两次的沟通是远远不够的，也是违背绩效管理原则的，因此，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通。

它主要包括如下几个方面：

1.沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息；

2.防止问题的出现或及时解决问题(前瞻性)；

3.定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话。

在这个过程中也要形成必要的文字记录，必要时经主管和员工双方签字认可。

三、事实的收集、观察和记录

为年终考核做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。包括以下两点：

1.收集与绩效有关的信息；

2.记录好的以及不好的行为。

收集信息应该全面，好的不好的都要记录，而且要形成书面文件，必要时要经主管与员工签字认可。

以上两个过程一般在二、三季度完成。

进入四季度，也就进入了绩效管理的收关阶段，到了检验一年绩效的时候了。

　四、绩效评估会议

摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。它主要包括以下四个方面：

1.做好准备工作(员工自我评估)；

2.对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象；

3.评出绩效的级别；

4.形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。

考核结束，不是说绩效管理就到此为止，还有一个非常重要的诊断过程。

五、绩效诊断和提高

这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效，主要包括以下四个方面：

1.确定绩效缺陷及原因；

2.通过指导解决问题；

3.绩效不只是员工的责任；

4.应该不断进行。

关于这一点，摩托罗拉也有一个非常实际有效的工具衡量，包括以下10个方面：

1.我有针对我工作的具体、明确的目标；

2.这些目标具有挑战性，但合理(不太难，也不太容易)；

3.我认为这些目标对我有意义；

4.我明白我的绩效(达到目标是如何评估的)；

5.我觉得那些绩效标准是恰当的，因为它们测量的是我应该做的事情；

6.在达到目标方面我做得如何，我能得到及时的反馈；

7.我觉得我得到足够的培训，使我能得到及时准确的反馈；

8.公司给我提供了足够的资源(例如：钱、仪器、帮手等)，使我达到目标成为可能；

9.当我达到目标时，我得到赞赏和认可；

10.奖励体系是公平的，我因为自己的成功而得到奖励。

每一项有5个评分标准，这样通过打分可以得知一年以来的绩效管理水平如何，差距在哪里，从而做到拾遗补缺，改进和提高绩效管理的水平。

此外，摩托罗拉的绩效考核表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了在几分之差上的无休止的争论。

在与薪酬管理挂钩上，摩托罗拉也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向，绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。

通过绩效管理的实施，摩托罗拉公司的业绩越来越好，而员工也越来越有干劲。这一点，难道还不值得中国企业学习和借鉴？

摩托罗拉能取得成功，与其绩效管理的实施密不可分。本例中，摩托罗拉对绩效管理定义的第一条就是：员工应该完成的工作。那么，如何判断哪些才是员工应该完成的工作呢？绩效管理要以目标为导向，企业将要达成的战略目标层层分解，制定出年度计划、月计划，再安排至各个部门，可以以此为依据安排员工个人的具体工作。

对于绩效管理效果，摩托罗拉有具体的衡量工具，可以通过评分来评估考核的作用，然后在此基础上做出考核方式的调整和改进。华恒智信认为，企业没有一成不变的考核方式，因为考核要随着战略目标的调整而做出改变，对考核效果的评估能够帮助管理者做出调整程度和方式的决策。

一些国内企业的绩效管理之所以没有达到预期效果，其原因就在于没有像摩托罗拉一样具有完备的绩效考核体系，对于具体缺少哪一部分也没有明确的认识。据此，人力资源专家华恒智信结合国人特征设计了一套目标绩效管理体系，包括四个阶段：岗位分层分类、任务指标落实与下达、过程检查与监督、结果反馈与落实。企业可以根据这套管理体系，从这四个阶段入手，建立自己的绩效管理体系。

njhmcy

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