【绩效管理】松下的人事革命

华恒智信咨询

【关键词】电器行业
人事改革
绩效考核为了提高企业活力，日本松下公司采取了一系列人事改革措施，围绕考核制度推出了众多的新举措，使松下企业发生了一场“人事革命”。实行新的干部考核标准松下企业的人事政策向来是稳定的，因为担心政策的随意变化会破坏组织风气和工作秩序。像年功序列制这样的人事管理准则，虽然存在不少问题，但是却很少有企业敢于发起全面的挑战。可是，由于公司经营危机的加深，向来比较稳定的人事政策，也开始发生剧烈的变化，尤其是对管理岗位和管理人员的发难已经迈出了重要的一步。松下公司在总经理的率领下，开始着手改革人事管理办法。长期以来，管理岗位难以衡量其工作绩效，因而管理人员工作平平也不会影响他的收入和职位。松下提出的管理职位人事改革的原则，就是全面贯彻能力中心主义，将管理人员的年薪差拉大到3倍，以奖优罚劣，增强工作激励的诱导能量。新的人事考核系统首先把过去7级评价标准改为5级评价标准，从而把考核结果的差距拉大。以前采用的7级评价标准：即由好到坏依次为A1、A2、B1、B2、B3、C1、C2。按照这一评价标准，有一半以上的管理人员的考核结果集中在中间，因而很难体现工作差距。最好的A1、A2占5%，最差的C1、C2占3%，B1占15%，B3占7%，而体现一般标准的B2则高达70%。在新的人事考核系统中，将7级减少为5级，依次为G1、G2、G3、G4、G5。按照新的标准分级，考核结果的差距进一步体现出来了，G1占17%，G2占33%，G3占33%，G4占14%，G5占3%。在新的分级标准中，虽然G2仍然可以看作是一般标准，但集中明显减少。新的人事考核系统扩大了员工的收入差距，在传统的考核系统中，由于体现不出考核差距，因而在收入上也很难拉开。采用新的体系后，根据考核结果的不同，在收入上充分体现工作业绩。由于各年度的考核结果实行累积，因而时间越长，则收入差距越大。例如，员工从新入厂到提升为科长的14年间，收入差距不大；但提升为科长以后，收入差距加速度拉大。拿连续获得G1的员工来说，不考虑基本工资的提高，在新的标准下，到50岁收入将超过G5员工1100万日元；而在旧的考核体系下，两者的差距只有700万日元。新的标准对考核结果不佳的员工，采取减薪的办法，特别是在未来提薪时，其收入会明显下降。因此，松下公司管理人员收入差距达到3倍并非仅仅是理论设想。新的考核系统改变了过去狭隘的看法，它分为了四个过程：（1）评价；（2）展示；（3）对话；（4）改进。公司不仅仅给员工带来丰厚的收入，而且使这种体系的运转成了良性的、高效的工作程序。采用量化的人事考核标准为了推动企业经营业绩的提高，松下公司在人事考核中采用了具体的，量化的考核标准。松下公司实行一系列的有助于企业长盛不衰的战略战术，并结合了中国的古代兵法和世界企业的经验，实际上有很多人都被降过职。在人事待遇方面，松下提出了向日本最优厚待遇的企业方向努力，除了提供工作、奖金之外，还向员工支付勤劳津贴。如果一位员工连续三个月都评为G1，公司将在11月份支付相应的年度勤劳津贴，并在7月-8月放假一个月。推行实绩主义招聘制近年来，松下公司的人事制度逐渐以论功主义向能力主义转变。但对能力主义也有不同的看法，核心是能力主义仅仅反映一个人的潜在力，与实际工作业绩没有必然联系，因此很多企业主张要建立体现实绩主义的人事制度。松下把产品生产销售作为人事考核的基本尺度，实际上向实绩主义迈出了重要的一步。在传统的人事管理制度下，企业根据业务需要决定机构设置和职务任命，工作人员则根据上级指示进行工作，这种做法的弊端是培养了事务性人才而非创造性人才。在松下的资格制和聘任制下，员工只有经过资格考核，如达到标准，公司才予以考虑晋升，这样，就使得员工的工作效率有所提高，工作成绩一目了然，在人事考核中则可以克服个人的喜恶感情和派系的影响，从而体现公开、公正的考核原则。公司对下属单位规定年销售额不得低于46000万日元，按每个产品的平均售价是2.3万日元计算，下属单位必须努力工作到最大极限才有可能达到。虽然这样，但由于有晋升的希望，所以每位员工都拚命地在为那不可衡量的数字努力着。例如，某员工因工作突出，晋升至Led时，一下就比同时入厂的员工多几倍的工资待遇，为此他觉得努力之辛苦也是值得的。当然，达到销售标准的部分获得推荐，也不意味着一定能当成总经理。被推荐者必须参加经理候补研修班，该研修班每年3月和9月举办，分别为各下属公司提供机遇。经理和各部门的主管人员的选拔非常激烈，在全部参加研修班的人员中，只有10%的人才能够被升为领导，也就是说，10个人中只有一个人。如果公司下属单位没有按计划在本年度完成任务，将被降职处分。当企业公开招聘担任某项工作时，首先内部提出某项需要公开招聘业务人员和工作职位。各类员工均可参加招聘，但必须提出自己的工作计划、参加类似设计比赛的竞争活动。员工为了得到某个职位，还必须接受根据公职科所拟定的资格测验，在通过各项定量的考核之后，确定相应的人员。资格制和招聘制的推行，增加了人事管理的公平性和透明度，提高了员工的竞争意识和组织能力。特别是通过设计比赛这种类型的竞赛活动，大大提高了员工的创新意识和工作能力。例如，1991年10月，在商品开发上推行公开招聘制后，创造了许多独特的创新构思的业务项目。从案例中可以看出，松下人事改革的总体思路是基于能力和绩效来最大限度的激励员工，事实上，这实际上也是诸多企业改革的重心所在。人力资源专家华恒智信的分析员赵敏认为这样的改革方式在一般情况下总是需要一套完密的绩效考核制度来作为支撑的，但在实际绩效考核的过程中，许多企业很容易忽视下面两个方面：第一，绩效考核的前期需要合理的工作分析。企业通过工作分析，可以对岗位所需的技能和要求等做出详细的说明，而这份说明，正是考核指标建立的重要依据。尤其是一些业绩不容易被量化的部门，如职能部门，更是需要通过工作分析来细化要求。第二，绩效考核的后期应该注意员工的情绪。在案例中，绩效考核和工资福利挂钩，一定程度上能激发员工的积极性。那些具备优异的岗位胜任能力的员工，能够与其他员工拉开较大的收入差距，这种方式的确保证了员工的工作激情，但是，我们不能忽略另一个方面，即那些绩效不高的员工的心理状态。因为他们很可能倍受打击从而在工作中变得越来越消极。此外，松下通过给员工安排巨大的工作任务来激发员工的潜力，其实也是一项应该慎用的方法，因为对大多数员工来说，这很可能带来巨大的工作压力，使得企业内部变得越来越紧张。所以，企业应当适当的在绩效考核后，和员工进行更多的沟通，促使他保持良好的工作状态。