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IT与创新 中山大学管理学院副院长谢康教授经常这样描述我国信息化经历的三个阶段：“第一阶段，谁上了信息系统谁就有优势；大家都上了信息系统后，就进入到第二个层面，谁把信息技术用得好谁就有优势；现在企业之间的竞争已经开始上升到第三个层面，谁的IT技术和业务结合得更紧密，谁才能获得优势。”
对于企业或机构的操作层、管理层乃至决策层来说，IT的创新作用点在哪里？如何实现？CIO在这些变革中又在做什么？他们的职责有无变化？
没有IT就没有创新
76%的CIO认为IT正在帮助业务流程或管理流程创新。这其实正是几年前大量管理软件有效应用的集中体现，也反映了CIO们对于IT价值的共同认知：IT技术与业务管理相结合能发挥最大的效益。正如IDC全球首席研究官、高级副总裁John Gantz谈到的：“IT架构与企业业务管理关联度越高，IT的效益会得到越好的显现。通常企业很难从IT项目里得到真正的回馈，要从整个机构其他业务管理实践的改变来看待IT的价值。”
对于电信、金融等数字化服务程度较高的行业，CIO们已经把IT创新的作用深入到企业经营、管理的各个环节中。“2500万庞大用户群的管理光靠拍脑袋是不行的，需要IT系统提供更多的数据支持。”中国移动通信集团浙江有限公司业务支撑中心总经理沈红群说。例如客户流失率居高不下一直是全球移动运营商非常头痛的问题，利用基于数据挖掘技术的离网预测模型，可以通过对原来离网用户的分析建立模型，对客户的流失倾向进行预测。目前移动公司推出任何一项营销方案或新业务都必须获得业务支撑系统的支持，否则根本无法对外推广，而且系统实现的质量和快慢直接决定了产品或服务在市场上的竞争力。
浙江移动每年70%新发展用户都是通过代理渠道实现的，而对几千家渠道的考核、结算就要全部依托于渠道管理系统，企业的管理创新也离不开IT的支撑。不仅如此，IT创新还能为企业带来新的商业模式，比如移动支付技术的运用不但能将移动运营商的业务从传统的通信拓展到新的领域，还能使得传统的支付模式发生革命性的变革，实现随时随地的支付。
但是对于较为传统的行业，例如制造、零售、医疗等，IT创新的作用点还是比较集中在业务或管理流程方面。但也一些企业也在尝试着利用IT进行商业模式创新的探索。
北京新燕莎铜锣湾商业有限公司副总经理孙学在当时国内尚不太了解如何去管理Shopping Mall业态的情况下，通过引入管理软件结合自己的管理思路，帮助企业快速建成第一个国内真正意义上的Shopping Mall商业模式。此外，联创集团CIO陈跃军通过IT技术将联创科技园打造为“数码联创”，通过引入软硬件租赁模式，为进驻联创科技园的企业提供“保姆式”的IT服务。浙江省物产集团公司信息部主任徐云彪借助IT放大了供应链的“链主”优势，通过网上资金管理平台和电子商务系统，大大提高了企业资金的利用效率，形成了从上游到下游的组合式营销体系，在平均利润只有0.9%的物资行业，浙江物产的年利润率却达到了1.2%。这些都是传统行业利用IT在商业模式创新上的积极尝试。
今年获奖CIO中，在IT管理方面进行创新的CIO仍旧占少数，仅有34%，大部分来自金融、电信、高科技行业；从企业性质方面看，主要来自大型国有企业和外资企业。GE医疗、宝洁、明基等外资企业，国内企业如中海油在IT管理方面表现较为突出。这从侧面反映出，国内企业CIO比外资企业的CIO将更多的精力集中在IT对业务的提升上，但对于IT制度建设、系统风险管控、绩效考核、人力培养等方面的考虑还有很大的不足。
IT与业务的深度融合
IT技术正从外在的舶来品，变成企业发自内心的动力驱动，这是这些年信息化建设的一个很明显的变化。这个变化，从CIO头衔、IT部门在企业中的职能变化也能够直观地反映出来。
吉利信息系统部副经理章正柱2001年加入吉利时，吉利的IT部门叫计算机中心，当时这个中心只有一个副主任，光杆司令。计算机中心主要职责就是修电脑，吉利那时只有几台用来打字、统计用的电脑。2002年，当吉利开始实施ERP时，这个部门改名为信息工程部。之所以改名，是因为ERP系统实施，在吉利是被当作一项技术工程来实施，还没有上升到改善或改变管理流程的高度。后来，这个ERP项目最后由于财务数据与业务数据对接不上而被放弃。2003年以后，当汽车市场的暴利不再、竞争日趋激烈，吉利经历过ERP的两次实施不成功时，在副总经理兼经营管理办公室主任张爱群的主导下，ERP项目被第三次启动。这次实施的目的很明确，就是要搭建一个管理平台，帮助集团实现有自己特色的管理。这一次，IT部门改名为信息系统部，这是一个挂靠在经营管理办公室下面的部门。负责人张爱群的管辖范围除了信息系统部外，还包括人力资源部、经营管理部(负责制定年度经营大纲、协调生产)、综合办公室。这样的权力范围，可以让张爱群手握着IT工具，进行从产品到人力资源的全方位管理协调。吉利集团一直在精简人员，而信息系统部五六年来已增长到61人，这个数字本身也说明了这个部门在吉利的重要性。
无独有偶，从海尔空降到北汽福田的杨国涛，也在通过自己的对企业资源管控，让信息化与业务高度融合。目前，他的职位是总经理助理兼综合管理部经理，除了信息化以外，还负责全公司的规章制度管理、绩效管理、经营目标管理和新产品开发进度的控制。
对IT与业务日趋融合的现状，CIO们并不能掉以轻心。在《经济学人》杂志对全球的CIO和业务高管的一份最新调查中显示，60%以上的CIO认为IT完全可以支撑业务发展，但反过来业务人员并不是这样看，他们认为IT还没有完全支持它的业务发展。IT与业务的结合程度，欧洲最高，接下来是美国，而亚洲的相对较低。这恐怕同IT部门或CIO在企业中影响力提不高大有关系。该调查还发现，CIO在企业决策中的权重仅有15%，大部分决策权掌握在CEO、总裁、总经理、董事长这些企业一把手中。
在这种趋势下，需要CIO开始把主要的精力集中在业务层面上。在本次面访中，我们发现很多CIO也开始认识到这一点。华润万家有限公司信息部IT总监张华文，把基础IT工作外包后，自己紧盯业务部门需求。他说：“我必须去参加所有跟业务有关的会议，了解各个部门想干什么。然后我来告诉他们怎样才能干得最好，而不是让他们告诉我该怎么干。”郑州宇通客车股份有限公司信息技术总监王胜军有十几年ERP实施和开发工作的经验，但他却说：“我以前是ERP专家，但现在只研究业务。”在工商银行和宝洁等企业，CIO都鼓励自己的团队和业务部门一起工作，以便在第一时间、第一现场了解业务需求。
新职责，新挑战
5年前在第一届评选颁奖现场，获奖的辽宁省电力集团公司信息中心主任潘明慧感慨道，“现在提CIO太早了，中国现在哪有CIO？都是我们这些IT经理或信息中心主任在引入或推动着IT的工作。”那时，“CIO”的主要职责之一，就是要用自己的能力和魅力去影响业务部门和企业的一把手，让他们明白IT是什么，IT能给他们带来什么，好让这些实权人物为IT工作亮绿灯。
而5年后的今天，我们看到中国已经出现了真正的CIO阶层，很多人不仅将“CIO”字样印在名片上，更重要的是，他们做的事情、想的事情，与国外CIO的定义也越来越贴近——他们直接参与决策会议、有高超的管理经验、不仅仅是技术负责人而是管理者、胸怀企业战略、能将IT与业务深刻融合、推动CEO和董事会建立良性的IT治理结构、建立IT与业务融合的制度与流程、组织架构。
张践这几年的头衔，最能够体现其中的变化。最初她是四川新华文轩连锁股份有限公司电算中心的主任，那会儿计算机系统只用于财务计算。现在张践的职位是运行总监，负责把公司的战略目标分化为三大支持平台，信息平台只是其中之一，信息部门也改名为信息中心，与采购中心和物流中心并行。这个过程其实伴随着四川新华书店的改革，整个新华发行集团的组织结构发生了颠覆性的变革，由事业部制的多条供应链变为了以运营环节划分的统一供应链。现在，张践正忙着公司上市的事。
GE医疗集团CIO夏学军正在通过自身的经验帮一些医院，也就是GE医疗的客户做IT规划和部署，这本来是GE业务部门的职责，可他却主动同业务部门一同走出去，为客户做方案搭系统。上届获奖CIO江玮，现在任毕博公司IT经理，却身兼甲方、乙方两种角色，既做内部IT又出去帮业务打单。宝供物流更是如此，CIO做的很少一部分是内部IT的事，大部分是和业务部门一起去了解客户需求，然后做方案提交给业务部门。从这个角度，CIO的职责和作用正在放大、扩展。
根据统计，本届获奖的50位CIO中，拥有技术背景的CIO与业务背景CIO的比例为3：2，也就是说，CIO这一职位已经不单单被技术专家垄断，越来越多的非IT人员开始因他们的管理、业务特长而走上CIO的岗位，企业赋予CIO的使命也更趋向多元化。比如中国长江电力股份有限公司总工程师程永权就在负责信息化的同时，分管着生产、采购、计划等。
而在这种背景下，此前单纯专注于IT的CIO可能会在企业经历大规模IT建设之后，面临职业生涯的瓶颈。“信息中心主任级的CIO”曾经在大规模IT建设阶段扮演过重要的角色，但随着企业对IT赋予新的使命，CIO的定位日渐清晰，他们要么突破自身瓶颈成为真正的CIO，要么专注于企业IT架构，转型为内部IT架构师，或者干脆转战到其他企业继续发挥自己的系统建设专长。 | 
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