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咨询公司在为企业做组织结构设计时，一般先要通过资料收集、访谈等方式获得企业第一手的资料与信息，基本了解企业组织结构运行的外部和内部环境，为进一步的诊断工作提供依据和素材。然后对这些大量的资料和信息进行筛选、分析，找出企业的问题所在，进而根据科学的方法，设计出适合企业的组织型式来。
组织结构是实现公司战略目标的重要保证，是为实现目标对资源的一种系统性安排。不管是人力资源管理咨询项目还是集团内部管理提升咨询项目，组织结构设计都是必不可少的环节，只有调整好企业的组织结构，理顺一、二级公司、各部门之间的关系，责权明晰，才能为下一步的流程设计、绩效考核激励体系打下基础。
一般地，组织结构分析的基本思路为：通过对企业组织结构和管理岗位组成、功能和运行状况的分析，考察组织结构和管理岗位的结构、功能的完整性、合理性、清晰性；组织中结构和岗位职务、职责、职权的完整性和合理性；管理工作流程的合理性和顺畅性等。
组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。我们在做组织诊断时也基本是按这四大块结构进行定义，但是在具体针对企业分析时，这四大块的内容又往往交叉在一起，混淆不清，彼此之间的逻辑关系也不明了，最后只能导致就问题说问题，不能形成一个系统性的分析体系。我在为企业做咨询时，也被这个问题困扰，经过不断思考、琢磨，总结了一套组织结构诊断的方法，拿出来与大家一起分享。
首先，理清组织四大结构的含义，将其含义进行分解，具体到一些可考量的主要维度。
1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。
2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性等。
3、部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。
4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等
其次，根据组织四大块结构的考量维度，进行组织结构诊断。将调查问卷、访谈、资料收集中获取的大量信息进行有目的整理，将发现的问题一个个归结到所属的组织不同结构中，形成完整的组织结构诊断报告。经过维度的划分，可以理清思路，将混杂在一起的问题逐渐理顺，就好比从一团乱麻中理出一条主线，然后再一步步将支线理清。
1、职能结构诊断：对各部门在目前的组织系统中的作用、各部门分工、隶属、合作关系是否明确等进行分析，判断企业现有组织结构中各部门职能是否缺失、交叉、冗余、职能错位等，可以结合企业价值链，对价值链上各环节的职能进行逐个分析，这样就不会出现职能遗漏或重复的现象，思路非常清晰。经过详细的诊断，就能确定主要职能改进领域与改进重点。
2、层次结构诊断：包括现有的组织机构设置状况，高层领导管理层次、管理幅度、管理分工是否明确和合理，管理岗位任务量与配备人员数量与素质适应状况等分析。这要求首先理清企业现有组织结构的设置状况，一些管理不到位的企业，没有现成的组织结构图，只能依靠我们的分析判断，从现有人员的安排、职务分工等方向进行梳理，画出企业的组织结构图来。其实在做这部分工作时，我们就对组织层次方面存在的问题了然于胸了。
3、部门结构诊断：在层次结构诊断的基础上，从组织横向结构分析各管理岗位和管理岗位体系的完整性，权力指挥系统的完整性、合理性等。
4、职权结构诊断：主要是对高层领导职务、职责、职权是否一致，部门职务、职责、职权是否一致，管理岗位职务、职责和职权的一致性进行诊断。
通过对企业现有组织结构的分析诊断，找出主要问题，就能在组织结构设计时做到心中有数，设计方案时也能够做到有的放矢，达到真正为企业服务的宗旨 |
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