企业管理关键绩效指标漫谈

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　　近几年，关键绩效指标（KPI）在国内企业中的应用可谓是风生水起，关键绩效指标（KPI）的引进、应用与推广对于国内企业的绩效改进起到了至关重要的作用。对于KPI的理论、原则、方法等，这里就不再一一赘述了，笔者通过一些知名企业相关部门及岗位的KPI示例，结合自己的工作实践谈谈应该如何根据实际情况设计企业的KPI管理体系。

　　一、指标选取

　　对于企业来说，指标选取的是否科学合理，关乎企业绩效管理工作的成败，更关乎企业战略实施的成败，因此，企业在选择关键绩效指标时，须牢牢把握住以下几点：

　　1、绩效指标的选取必须与员工工作紧密相连。

　　2、在指标的选取上应该体现其关键性，坚决反对照搬岗位/部门职责为关键绩效指标，避免主次不分、平均用力。

　　3、体现SMART原则，即：具体的（Specific）；可衡量的（Measurable）；可达到的（Attainable）；4）和其他目标是相关的（Relevant）；有明确截止期限的（Time-based）。

　　4、战略导向原则，即指标的选择应该是基于企业战略的分解。

　　5、关注财务性指标与非财务性指标的平衡，典型的非财务性指标如客户、内部运营及学习发展等。

　　下面以某制造企业生产部的两份KPI量表为例来说明

　　就上述KPI评价量表的指标选取来看，只要在评价标准纬度能根据企业实际情况来设定，完全能够满足SMART原则中的具体、可衡量、可达到的三个方面，目标之间的关联性也无可置疑，而监控频率及考核频率又能够满足指标的时限性原则。但是如果详细分析我们就会发现，上述指标几乎只是涉及到了财务及内部运营两个纬度，而对与企业长远发展至关重要的客户（外部客户和内部客户）及学习发展两个纬度，则没有涉及。因此，在新的绩效考核指标的设定中，我们引入了客户及学习发展两个纬度，并根据企业的实际情况，进一步修改了其评价标准及指标权重，以期获得生产部财务、内部运营、客户及学习发展方面的和谐统一。新的生产部KPI组成表如下所示；

　　说明：绩效考核分数W＝指标项得分X*权重Y

　　考核周期为月度、季度的指标项得分X＝∑Xi/ni=1，2，……nn为年度考核频次。

　　二、树立正确的绩效管理理念

　　就笔者看来，正确实施企业KPI管理的精髓有二，一是通过合理选取关键绩效控制指标，使管理人员在日常绩效管理中牢牢把握住实现岗位、部门及组织目标的关键控制点，厘清主次，争取好钢都用在刀刃上。二是在通过监控频次及考核频次的度的把握，进行持续性的绩效沟通及改进建议，那种仅仅在考核期末填写一张KPI考核表的方式是远远不够的。具体来说，创建科学的绩效管理体系应该注意如下几点：

　　1、KPI是绩效管理而非绩效评价

　　管理是一个持续性动词，而评价是一个瞬间性动词或者是一个持续时间较短的动词，两者的区别是显而易见的。在KPI的实施实践中，我们经常碰到一些企业将KPI评价当作KPI绩效管理的情况，对他们而言，KPI所带来的变化就是考核由原来的德、能、勤、绩变为了一张KPI的考评表，考评结束则万事大吉。这种做法是没有任何实际意义的，在KPI的实践中，持续的绩效沟通和反馈是KPI考核的精髓所在，对于提高企业绩效管理的效率及水平至关重要。

　　2、完整的KPI管理过程应该包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、结果反馈与面谈、考核结果运用等一系列过程

　　3、绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情

　　如上表所揭示的一样，在监控及考核环节是需要多个部门共同参与的，在实施的环节企业的人力资源部门应该做好协调和辅导工作。

　　4、绩效标准的提高是一个逐渐的过程

　　同样如上表所示，有些指标如在岗培训的覆盖率，只要达到80％就可以得到满分，而有些标准如客户满意度，必须要达到90％才能得到满分，这些差别都是在广泛的企业调研的基础上，结合企业发展目标拟定出来的，经过努力可以达到的。同样，对于最低控制标准来说也是如此。这样经过若干个绩效循环以后，标准逐步得到提高，企业获得持续进步。

　　5、避免定量化的误区，适度的定性评价也是必要的

　　在咨询实践中，也经常碰到一些企业在实行了KPI管理后，对一些很难通过量化来评价的岗位感到一筹莫展，如研发人员的评价、文秘人员的评价等。其实在实际操作中，对于这类岗位完全可以用评价小组打分法来代替直接的量化指标，作为人力资源管理人员应该明白没有什么方法是放之四海而皆准的。

　　绩效管理的关键作用就是组织绩效提升及企业发展战略的实现，我们认为，组织绩效提升是一个渐进的过程，需要绩效计划制定`、绩效辅导、绩效评价及反馈等各个环节的密切配合；绩效管理又是一个系统性的工作，需要各部门、岗位的密切配合，唯如此，才能实现企业的绩效目标，并进而实现组织目标及企业发展战略。