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身为一名企业管理者，培训员工是一项重要的工作职责。它不仅是职业生涯规划中的一项重要内容，可以使员工丰富专业知识，增强业务技能和改善工作态度，让员工更好地完成工作任务，还可以增加员工对企业的安全感和满足感，使他们感到有较多的发展机会，能有效地减少员工的流失。
一家知名的保险公司曾有过这样的经历：
该公司实力雄厚，管理水平也很高，但却一直存在着一个问题，即员工队伍不是很稳定，通俗地说，每年都有部分员工跳槽。
后来，该公司的员工跳槽掀起了高潮，反映在公司人力资源部的统计表格上，竟然有占员工总数25%的人跳槽了！
这是一件天大的事。老板一下子急了，停下所有的工作，组织公司的精兵强将，调查员工们跳槽的原因。
问卷表上有以下栏目:
1、是因为工资低吗?
2、是因为福利待遇不完善吗?
3、是因为工作压力大吗?
4、是因为管理过于严格吗?
问卷表收回汇总后提交董事会，董事先生们一看问卷表，都傻眼了。
问卷表上所列的提问栏目，几乎全是一片空白，也就是说，25%的员工跳槽，原因根本不在于工资、待遇等问题。他们几乎都在所设提问栏之外的空白处写出了跳槽的原因:
"因为公司不为自己安排学习、培训的机会！"
对于员工来说，他们自然希望能够不断地提高自己的业务能力和素质，使自身有一个很好的发展。所以，就员工的自身发展来说，管理者万万不可忽视对员工的培训。
许多企业管理者认为员工培训成本很高，并且在短期内看不到什么效益。这种看法虽然普遍存在，但却是非常错误的。世界上许多大企业早就把员工培训费用看成是一种投资，而且是一种回报率很高的投资。早在20世纪80年代，电讯巨头摩托罗拉公司做过的一次调查表明：每1美元的培训费用，在3年内实现约40美元的生产效益。
著名企业管理学教授沃伦·本尼斯说:"员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。"这句话阐明了现代培训对于企业的重要意义。
遗憾的是，有很多公司的管理者并没有意识到这一点，他们只是一味地要求员工提高工作效率、提高产品质量。殊不知，如果一个公司的员工只具有陈旧知识和技能，那么它的产品质量如何能够超过其原有的水平，它的生产效率又如何能够得到提高呢?
还有一些企业管理者喜欢跷着二郎腿对下属说:"不要告诉我过程，我只需要结果。"说这句话的时候管理者的姿态确实很酷，而且这句话本身听起来也很有个性，很有风度，也能使管理者的尊严彰显无遗。然而，如果员工没有完成任务的思想、方法、技巧和资源，再多的人，再严厉的命令都无济于事。作为一个领导者，除非你致力于培养自己的员工，否则你自身的领导力也会大打折扣。
培养他人无疑是一项系统工程，要获得较好的效果，就必须坚持一些基本原则:
一、保证培训活动的持续性
为了充分挖掘和利用部门的潜能，领导者必须摒弃把培养员工视为权宜之计的想法。要达到卓越，就必须保证培训活动的持续性。
培训作为一种核心的管理手段，它不仅有助于实现提高收益的目的，还有利于创建一个责任共担的团队。由于管理者需要和员工协同合作，只有这样，才能提高员工所需的技能，因此这个过程必然会使整个部门的能力有所提高。反过来，作为团队成员，员工要参与部门管理首先需要具备一定的能力，这就提出了开发需求，要求部门为他们提供一个施展技能的机会，同时也为团队成员提供多种潜在的绩效反馈来源。通过这个周而复始的循环过程，整个部门的能力也不断得以强化。
二、要有针对性地培养员工
培养员工最重要的目标在于激励每个人成长和发展。但是不同的人所具备的知识、能力是不同的，而且他们未来的成长和发展方向也存在着巨大的差异。也就是说，每个人需要增长的知识和技能，以及适合的培养方式并不完全相同，指望以一种方式让所有人受益是不可能的。
强调有针对性地培养员工，除了一般性的指导和训练外，给员工布置具有挑战性的任务以及提出建设性的意见，不仅有助于员工的发展，也满足了他们渴望发展的需求。但要有针对性地培养员工，最有效的途径依然是:在提高员工管理技能的同时，满足他们对挑战性和个人发展的需求。这种相互协调的发展观对于绝大多数部门来说都是至关重要的，因为很少有领导者有这样的勇气让员工去承担本应由自己承担的责任。
三、做员工和部属的好导师
做导师的主要目的是促进员工在职业生涯中取得进一步的成功。做导师和做职业辅导不同，导师需要源源不断地就组织的目标与经营理念为员工提供信息，教导员工如何在组织内发挥作用。此外，在员工遇到个人危机时，领导者还要充当其知己。
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