经营类事业单位如何改变用人机制

正略钧策

经营类事业单位如何改变用人机制

正略钧策管理咨询顾问 张磊

2012年4月，《中共中央国务院关于分类推进事业单位改革指导意见》发布，要求分类推进事业单位改革。其中，经营类事业单位将逐渐与原主管部门脱钩，以五年过渡期为限进，实现企业化经营、公司化运作。这标志着我国事业单位改革进入了全面实操阶段。

在转企改制这项系统性的组织变革中，人事改革关系到广大员工的切身利益，往往是最为敏感的问题之一。对经营类事业单位而言，建立“岗位能进能出、职务能上能下、待遇能高能低的人员管理新机制”，营造公平、公开、积极、竞争的用人环境，不仅是转型改制平稳进行的重要保障，也将为企业发展提供持久的人才驱动和智力支持。

(一)
人事改革所面临的难点

与研究和应用相对成熟的企业人力资源管理相比，事业单位对人员的管理与开发较为薄弱，缺乏统筹明确的总体规划，大都停留在传统的人事管理阶段，在转企改制的过程中需要着重解决以下难点问题。

1、
人力资源部门的定位是什么

从管理职能角度看，事业单位常常被视为各级政府机关的附属单位，在人员编制、干部职数、干部任免和工资总额方面都不具备独立的人事自主权，基本依照上级主管机关人事部门的工作模式和下达的阶段性任务开展事务性工作，较少涉及人力资源管理策略的设计与制定工作。

从机构设置角度看，事业单位的组织机构设置大都带有鲜明的政府机关烙印，以行政管理为指向而不以经营发展为目的，人力资源管理鲜少作为一个独立部门存在，在人力资源专业化管理上投入有限，积累不足。

这两方面的“先天不足”，要求在进行人事改革之前首先要明确人力资源部门的定位是什么，与上级部门脱钩以后将拥有哪些权限，如何参与组织变革，在其中发挥什么作用。这些问题的答案对人事变革能否顺利推进至关重要。

2、
如何从“任务管理”转变为“岗位管理”

岗位体系是现代人力资源管理制度体系的基础，但目前事业单位普遍以项目/任务为导向分派工作，缺乏明确的岗位说明和任职要求。这导致编制管理、收入分配、人员招聘和培训等工作缺少共同平台，员工往往因编制身份的不同而受到差异化对待，这一现象损害了单位制度政策的公平性与科学性。

在现代企业管理中，岗位体系设计已经有相对成熟的方法，积累了大量实践经验，国家政策设计也做了充分考虑。因此，实现岗位管理的主要障碍不在于技术层面，而是在于实施阶段如何平衡现有人员规模与岗位数量间的矛盾，解决落聘人员的安置问题。

3、
如何从“固定用人”转变为“流动用人”

人员流动困难是事业单位面临的突出问题。人事管理中实行身份管理和终身制度，想引进的人员进不来；同时，相当多的事业单位不具备自我消化能力，人员退出机制不完善，安置渠道过窄，想退出的人员退不走。长期以来，容易导致人才闲置浪费，并且可能进一步造成优秀人员的流失。

建立公开的外部招聘机制和探索新的人员安置途径都是实现“流动用人”的重要措施。在当前法规政策的基础上，如何推动新旧两种用人制度的衔接，探索干部管理和核心人才管理模式，促进员工职业生涯发展是解决这一问题的关键。

4、
如何从“印象评价”转变为“绩效管理”

在相当一部分事业单位中，绩效管理还是空白地带，对人员进行业绩评价时往往依据对其近期表现的印象得出。如何从无到有的建立绩效考核指标，为人员晋升提拔、薪酬激励、竞聘上岗、人员分流提供客观公正的依据，如何建立符合本单位发展需求的绩效考核制度及奖惩制度，既是实现人员激励的基础也是人事改革的难点。

5、
如何扭转员工心态，维护队伍稳定

长期以来，事业单位的特殊性质导致员工们缺乏市场意识和风险意识，习惯了较为稳定、论资排辈的工作状态，对改革既有顾虑又抱有希望。因此在改革过程中，如何激发员工的危机感和改革创新精神，如何维持员工队伍稳定减少改革阻力，如何维系员工对单位的忠诚都将是人力资源管理者将要面临的重要课题。

(二)
人事改革的策略探索

1、
将人力资源部门视为企业战略性业务伙伴

对经营类事业单位而言，在五年内完成转企改制是一项复杂而艰巨的任务，仅靠成立专职的人力资源管理部门并进行常规的制度体系建设已经难以满足企业发展的需要。人力资源管理者应当成为企业的战略性业务伙伴，站在公司层面开展工作，以确保改革局面的稳定，回应业务运营对“人”的种种要求，并推动组织变革的持续进行。

人力资源部门需要与业务单元或部门建立稳定的伙伴关系，清晰了解企业所面临的内外部环境和战略发展目标，参与重大经营决策，并及时将公司的业务需求转化为人员绩效要求和人力资源管理举措。

在执行层面上，人力资源部门需要定期制定人力资源规划，全面盘点现有人力资源的数量、质量与结构，预测业务发展对人员未来的需求，进而制定本单位人力资源整合与调控的规划方案。内容包括培训开发规划、人员调配规划、薪酬福利规划等，并在其引导下开展工作。不仅如此，人力资源部门还需要对各层管理者进行人力资源管理理念和技巧的宣贯与培训，推动“以人为本”理念的落实。

2、
建立战略导向的岗位体系，推行聘用制度

岗位体系是企业人力资源管理规范化的基础，聘用制度是事业单位改革的核心内容。两者相互依存、相互作用。岗位管理是推行聘用制的基础和内在要求，聘用制是岗位管理的深化和具体化。

岗位体系设计应当以企业的战略发展为导向，注重岗位与组织和工作流程的衔接，确保权责清晰、管理明确、机构精简。在实际操作中，可以通过对公司价值链的分析，明确各部门在企业发展中的使命和职责，进而依据部门职责分解和工作流程检验的结果，在关键控制点上设置岗位。接下来，以岗位的现实状况为基础开展工作分析，明确岗位的具体职责、任职资格和最少员工数量，形成岗位说明书。最后，对岗位价值进行评估，为薪酬管理奠定基础。

依据中央要求，事业单位应当转换用人机制，打破身份编制对员工发展的固化束缚，实行统一的聘用合同制。在实际操作中，对外可以采取公开招聘，扩大选人用人的视野，填补单位在转型中核心竞争力方面的空白；对内可以推行竞聘上岗，给予员工公平竞争、自主择业的机会。无论是对外招聘还是对内竞聘，都应注重信息公开、过程公开和结果公开，对于本单位的关键岗位人员、骨干人员可依照有关规定实行长期聘用，以确保员工队伍的稳定，对领导岗位可实行委任、考任、选任、聘任相结合的用人制度和任期目标责任制度

在另一方面，需要拓宽事业单位人员的正常退出渠道，建立双向辞退的机制。对不符合岗位要求的落聘人员，应当采取“先挖渠后放水”的策略，灵活运用转岗培训、办理病退、长假修养、人才托管、提前退养、内部待岗、自谋职业、辞职辞退等方式方法进行安置，对于因薪酬待遇、工作预期而产生的人才自由流动，也应当允许其正常退出，并形成制度。在条件政策允许的情况下，人力资源管理者可以积极摸索本单位的养老保险制度，建立企业年金制，解决员工的后顾之忧，以此确保“出口”畅通

3、
建立以绩效管理为核心，以薪酬管理为结果，以培训管理为支撑的多种激励机制

绩效管理工作是人事改革工作的重点之一，把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体、促进员工内在潜能的提升以及员工目标与企业目标共识的达成。

人力资源管理者必须了解绩效指标与战略目标间因果关系，通过对组织目标的有效分解，建立个人层面的绩效评价指标体系，明确任务，落实责任。通过绩效考核、绩效反馈与指导，将员工收入和职业发展与绩效管理表现挂钩，向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望，帮助绩效不佳的员工发现问题、找出差距（必要时进行岗位调整），对考核结果优良，具有发展潜力的员工予以晋升、薪酬、荣誉等多种激励，激发员工的奋斗热情和潜力。

以绩效管理体系的设计和实施为契机，建立新的收入分配制度，以岗位价值、业绩表现、个人价值确定薪酬，注重外部公平、内部公平以及员工的自我公平。在此基础上，考虑到事业单位具有“人才高地”的特点，应当逐步探索以管理、技术生产要素参与分配的薪酬制度。最终实现从“奖勤罚懒”到“奖优罚劣”，从“隐形收入”到“显性收入”，从身份级别工资到能力业绩工资，从标准调控到水平调控的转变。

在组织变革中，培训工作是最为温和的变革方式之一。通过对组织体系和员工绩效进行整体分析，人力资源管理者可以明确培训需求，设计整体的培训开发计划。转企改制之后，经营类事业单位工作的重心由行政管理转向了经营发展，组织职能的变化对员工知识、技能和能力素质提出了新的要求。此外，随着公开招聘的推行，大量新成员进入企业，需要进行企业文化与价值观的宣贯。因此在实际操作中，培训需求分析是培训管理的重点，人力资源管理者需要确定哪些方面需要培训，哪些人群要培训，采用哪种方式向员工传授所需的知识、技能和能力素质，从而合理使用培训费用，这样既满足了员工自我发展的需求又使得培训满足战略发展的需求。

综上，经营性事业单位带有鲜明的计划经济体制烙印，在转企改制的过程中，同时面临着内部市场化和外部市场化的双重挑战。这就要求人力资源管理者和决策者在国家宏观政策和本单位实际情况间不断寻求平衡与突破，在中观层面进行持续创新与摸索，既不可一蹴而就照搬成熟企业的管理制度方法，也不可坐等观望延误改革时机。在选择改革突破口时，必须考虑到其他环节的配套问题，实现管理制度的一致性，避免改革中的“木桶现象”。最终推动人事改革合法、合理、稳妥进行，切实建立起与市场经济发展相适应的管理体制。

作者系正略钧策管理咨询顾问，如需转载，请务必注明公司及作者名称，如需采访、约稿，请联系010-59082865/2982