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从组织结构看，保利重庆由8个部门，40余个岗位构成。这八个部门分别是办公室、计划管理部、财务部、开发部、工程部、技术部、预决算部、营销策划部。很明显，传统的职能部门仅有两个，其余6大部门为业务部门。保利虽然是个大国企，但在一线城市架构设置上，无疑将更多资源配置在业务前端。后端职能部门已精简到极致，而这完全不符合一个有着悠久历史的国企风格。光从这点判断，保利在一线战场似乎力求做到贴近市场进行资源配置，从而赢得相对的市场竞争力。 若能在往下一层看一层，更能从保利重庆的组织结构中看出其整体经营的门道来。概括起来，大致有三个明显特点：专业分工化，客户导向化与资源整合化。 其一：专业分工化。只需寥寥列举一二就能看出保利重庆对专业化分工的痕迹。保利重庆的开发部下面设置大多数地产公司都有的报建岗。但在保利重庆，报建岗位却又进一步进行了细分。简单的报建岗，居然分为规划报建岗，专业报建岗与国土报建岗。从传统的观点看，这似乎是一种资源的浪费。因为按照保利重庆的这种设置，每个岗位配置一人，至少需要三名人员。也许不进行这么细致的划分，只设置两人就可以做三个人的工作。保利为什么要浪费这种资源？答案只会是保利期望用专业化提高效率，虽然有可能需要付出更多的资源代价。 又例如，保利重庆的工程部设置了土建监理岗、给排水监理岗、电气监理岗、绿化监理岗、装修工程监理岗、外水电气设计报建与验收岗、资料管理岗。这又与大多数地产公司的做法不一样。传统的做法，工程部一般配置土建工程师、水电工程师以及内业。保利重庆不光把水电分开，还把绿化、装修工程、外水电气设计报建与验收单独列出。这与保利力求通过专业化分工，在细节做精，实现产品高品质的有关系。试想一下，如果没有进行如此精细的分工，保利焉能做出高品质的产品？ 其二：客户化导向。保利重庆营销策划部有四大具体职能，营销策划、销售管理、客服服务与销售合同管理。其中的营销策划功能块有细分为市场调研岗、项目策划岗、品牌管理岗以及软件管理及数据统计岗。这些功能块说明保利重庆在结构上保证了整个组织对客户的持续关注与研究。首先可以很明确的看到保利重庆的软件管理及数据统计岗在持续管理销售软件系统以及进行相关客户数据的统计与分析。这些客户信息数据将成为保利重庆对客户需求把握的基础，同时还需要市场调研岗不断调查竞争对手以及市场情况已进行针对性的市场分析，最后传递给项目策划岗，项目策划岗根据这些客户信息转为为有针对性的市场营销策划动作。这种清晰的功能块的划分与流程并不是保利一家独有，众多优秀地产企业无不在组织结构中显示出同样的特点：关注客户、关注市场。例如龙湖、万科、中海……在当前市场一片大好的情况下，许多房地产企业也许没有像保利和龙湖那样关注客户，同样房子卖的比白菜快。似乎关注客户与市场并不是那么重要。但是如果不重要，万科、保利、龙湖也没不会花这么多力气和资源来做这么多工作了。唯一的原因是想挣一次性的钱还是想持续性的挣钱。 其三：资源整合化。在保利重庆的结构中，资源整合可以分为内部与外部资源的整合。就如刚才例子所举保利地产把所有项目报建工作都集中在开发部；所有项目的规划方面工作都有技术部完成，在技术部设置了规划建筑岗、结构岗、给排水，电气岗；所有项目按揭办理、客户结算都在财务部；所有项目的合同签约与签证都在营销策划部。这些就是典型的内部资源整合。在外部资源整合方面，营销策划部销售管理功能只有现场管理岗与合同签约岗，很明显的看的出，保利重庆并没有设置销售岗，只有现场管理岗。可见保利在对外销售上整合了外部社会大量专业销售资源以为己用。同样的，在技术部，在工程部都可以看到资源整合的痕迹。 总之，做的好，又做的长久的地产企业一定有其中的原因，仅从组织结构角度就能看出一二。保利地产作为中国杰出的地产企业代表，除了其央企的特殊身份外，其专业化、客户化、资源整合化的特点同样是其可圈可点之处。除了这些特点外，保利重庆计划管理部也是一个特别的部门，许多地产公司并没有把计划管理单列出为一个部门。保利的这种做法与龙湖PMO管理架构有点类似与类同，具体原由，还有待我们进一步的深挖。 明德地产专题研究报告第一期：龙湖员工职业发展 本文为成都明德管理咨询有限公司原创，转载请注明出处。 | 
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